Turn the Ship Around

Introduction

• La motivation des salariés est au plus bas aux Etats Unis, et la plupart des programmes d'empowerment ne donnent rien.
• Le modèle leader-follower traverse les siècles et est encore prédominant aujourd'hui : il s'agit d'avoir deux camps, ceux qui contrôlent et ceux qui sont contrôlés.
  • Ce modèle était efficace pendant très longtemps, mais devient inefficace dans les temps récents parce qu'on fait de plus en plus de travail intellectuel, qui nécessite une motivation intrinsèque de chacun à utiliser ses capacités cognitives.
  • L'efficacité de ce modèle dépend en grande partie des aptitudes du leader : dès qu'il part, si le nouveau leader est moins bon, les performances baissent immédiatement.
  • La technique de l'empowerment pose problème parce qu'elle pose les employés comme assistés, et donc entre en contradiction avec le fait de leur donner du pouvoir.
• Le modèle leader-leader consiste à transformer les followers en leaders. Il est possible parce que la qualité de leader peut être apprise par n'importe qui.
  • Il ne se base pas sur la qualité d'une seule personne, et donc permet à l'organisation d'être bien plus résiliente, même quand l'un des leaders s'en va.
• Les trois expériences qui ont marqué l'auteur :
  • Il a d'abord été subordonné sur le Sunfish, il a été marqué par le capitaine qui lui a laissé essayer son idée d'utiliser le sonar actif pour sonder un navire marchand, en lui laissant complètement le champ libre.
  • Par la suite, il a voulu à son tour empower ses subordonnés sur le Will Rogers, mais son expérience a échoué, et il a fini par les micro-manager.
  • Il a ensuite été capitaine sur le Santa Fe, où il a retenté l'expérience, cette fois avec plus de succès, succès qui se mesure encore mieux 10 ans plus tard. C'est cette expérience qui est racontée dans ce livre.
• Le modèle leader-leader se décompose en 3 composantes :
  • 1 - Laisser le contrôle aux subordonnés, tout en gardant la responsabilité.
  • 2 - Augmenter la compétence des subordonnés.
  • 3 - Augmenter la compréhension du but de l'organisation chez les subordonnés.

I - Starting Over

1 - Pain

• L'auteur raconte son échec sur le Will Rogers en 1989. Le sous-marin était vieux et avait raté une certification récemment.
  • L'officier que l'auteur remplaçait était très axé sur la direction minutieuse des opérations de maintenance, et était sollicité en permanence pour donner des directives.
  • Le but de l'auteur était d'adopter un leadership plus proche de celui qu'il avait connu sur le Sunfish.
    • Par exemple ne pas donner de consignes précises, poser des questions sur la manière dont l'équipage abordait les problèmes, mettre en relation directement les sous-chefs de département.
  • Les subordonnés de l'auteur ont fini par faire des erreurs, et il s'est rendu compte juste avant une inspection qu'un refroidisseur était mal assemblé. Ça a causé le report de l'inspection et a donné une mauvaise image de son équipe et du bâteau.
  • L'auteur est finalement revenu à un leadership plus directif jusqu'à la fin de sa mission, à contre-cœur.
  • Très peu de membres du Will Rogers ont été promus à cause de la mauvaise performance globale pendant le séjour de l'auteur.
• L'auteur a repensé à son expérience, et en a tiré des questionnements à propos du type de leadership dominant :
  • L'idée d'empowerment est en soi porteur de contradiction : il s'agit d'un mécanisme infantilisant, venant du haut, alors que le but est que le pouvoir soit en bas.
    • Selon l'auteur c'est à cause du fait que les gens ont été habitués à ne pas exercer de pouvoir.
  • L'auteur ressent le côté démotivant du management top-down sur lui-même quand ça vient de ses supérieurs, et ne veut pas faire aux autres ce qu'il ne trouve pas épanouissant.
  • Il note aussi l'absence de résilience de l'approche top-down : il suffit que la direction fasse un faux pas et le reste de l'équipage suit sans garde-fou, alors qu'ils auraient les capacités pour repérer les erreurs.
• Questions à se poser :
  • L'empowerment est-il nécessaire, et doit-il venir de quelqu'un d'autre ?
  • Est-ce que toute l'organisation dépend des décisions de quelques personnes ?
  • Dans quelle mesure la culture dominante influence l'image du leadership qu'on va adopter ?

2 - Business as Usual

• En 1998, l'auteur devenu capitaine était censé diriger l'Olympia, un sous-marin d'attaque ayant connu beaucoup de succès récemment.
  • Un mois avant de devenir responsable du sous-marin, il veut monter à bord pour assister à une inspection, mais l'autre capitaine refuse : la raison est qu'il n'a aucun intérêt à faciliter la passation puisqu'il n'est jugé que sur le temps où il est en responsabilité.
    • Si les choses tournent mal après son départ, le leader sera vu comme étant quelqu'un de très fort dont la présence manque, plutôt que comme n'ayant pas bien entraîné ses subordonnés.
  • Finalement il parle à l'équipage, et se rend compte qu'ils ont un fonctionnement très vertical. Il se dit qu'il aura du mal à changer ce mode de leadership étant donné les succès actuels qu'ils connaissent.
  • Juste avant qu'il prenne le commandement du sous-marin, on lui annonce qu'il va plutôt prendre le commandement d'un autre sous-marin : le Santa Fe.
• Le leadership vertical a tendance à mettre en place un fonctionnement fragile, mais qui finit par arranger les gens, en particulier sur le court terme :
  • Le capitaine est content parce qu'il exerce un grand pouvoir.
  • Les subordonnés s'enlisent dans une forme de paresse et de facilité à suivre les ordres, et deviennent de moins en moins compétents.
    • Ils vont aussi avoir plus tendance à répéter le modèle en exerçant le pouvoir qu'ils ont sur leurs subordonnés.
  • Le manque de compétence et l'incapacité à prendre des initiatives de la part des subordonnés finit par être visible par une faible performance à long terme.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que les leaders sont récompensés pour le succès à long terme ? Le succès de leurs subordonnés ?
  • Si l'organisation subit un échec après le départ du leader, est-ce qu'on pense que c'était un bon leader ou un mauvais ?

3 - Change of Course

• Contrairement à l'Olympia, la Santa Fe va d'échec en échec et est très mal vu.
  • Non seulement les performances sont mauvaises sur le Santa Fe, mais la rétention est aussi catastrophique : seuls 3 membres de l'équipage ont reconduit leur présence.
  • L'auteur a 6 mois pour préparer le sous-marin et l'équipage pour une mission.
  • Côté équipage, l'auteur a 5 officiers chefs de département et 12 chefs qui constituent le middle management, et le reste composé de juniors qui pour la plupart n'ont connu que le Santa Fe. La plupart sont plutôt démoralisés.
• Le supérieur de l'auteur lui a confié le commandement du Santa Fe parce qu'il pense qu'il sera capable de le changer du tout au tout. C'est une situation avec une absence de leadership.
  • Son supérieur ne le micro-manage pas, il lui laisse le champ libre pour agir. C'est une occasion unique pour l'auteur d'implémenter un style de management non vertical.
• Questions à se poser :
  • En tant que leader, est-ce qu'on est prêt à prendre des risques personnels pour faire réussir la mission et l'équipe en adoptant un type de management différent ? Est-ce qu'on est prêt à abandonner du pouvoir et du prestige pour le bien de l'organisation ?
  • En tant que leader, est-ce qu'on est prêt à confier des objectifs, en laissant les subordonnés choisir comment les réaliser ?

4 - Frustration

• L'auteur débarque sur le Santa Fe et trouve un équipage démoralisé, à qui on ne cesse de répéter qu'ils sont les plus mauvais.
• Il pose des questions à l'équipage pour mieux comprendre le contexte, connaître leur point de vue sur ce qui devrait changer, les problèmes principaux, leurs objectifs personnels etc.
  • Il obtient de nombreuses réponses parlant de problèmes de gestion et de désorganisation sur le Santa Fe. Pas mal de personnes qui se plaignent que leur carrière est au point mort.
• L'auteur avait étudié en détail le fonctionnement de l'Olympia, mais ne connaît pas le Santa Fe. Il est donc obligé d'être sincèrement curieux en posant des questions à l'équipage pour obtenir des connaissances techniques.
  • Il passe en revue les registres en étant toujours accompagné d'un membre de l'équipage.
  • Il se concentre davantage sur l'équipage, et s'appuie sur leur expertise, ça lui permet de construire une relation avec eux qu'il n'aurait pas eu sinon.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que le leader doit être le plus compétent techniquement ?
  • Est-ce que la compétence technique est personnelle, ou est-ce qu'elle émerge du collectif ?
  • Comment faire en tant que leader pour savoir ce qui se passe sur le terrain ?

5 - Call to Action

• L'auteur observe l'équipage et remarque qu'une partie d'entre eux sont résignés.
  • C'est le cas pour Dave, l'un des chefs de département qui semble particulièrement compétent, mais dont les idées ne sont jamais écoutées par la hiérarchie.
  • L'un des juniors n'arrive pas à avoir sa permission pour Noël à cause du fait qu'elle doit être validée par 7 personnes plus haut dans la hiérarchie.
  • Rick le responsable de la radio se plaint que le capitaine se réserve la lecture des informations qui arrivent, pour pouvoir les filtrer si besoin, et pour pouvoir remettre la faute sur les subordonnés au cas où quelque chose qui est demandé ne serait pas fait.
• Le capitaine fait ce qu'il faut pour renforcer la posture de leader-follower qui cause cette résignation :
  • A l'une des réunions où tout l'équipage est réuni, le capitaine arrive en dernier et avec du retard, et parle pour les plus hauts gradés, les autres étant considérés moins importants.
  • A l'une des célébrations où des officiers sont décorés, le capitaine prononce quelques mots, mais on voit bien qu'il ne connaît pas ses hommes.
• Le but principal de l'équipage est d'éviter les problèmes de tous genres, plutôt que d'accomplir quelque chose.
  • Et pourtant l'auteur sent une volonté de bien faire qui ne demande qu'à être libérée. Il se donne l'objectif de répondre à cet élan.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que les gens veulent se dépasser ou sont dans une zone de confort ?
  • Est-ce qu'ils se protègent en évitant les problèmes, ou est-ce qu'ils cherchent à arriver à un meilleur résultat ?
  • Est-ce que les leaders prennent le contrôle ou laissent le contrôle ?

6 - “Whatever They Tell Me to Do!”

• Une photo montrant l'équipage manifestant peu de sérieux dans un endroit important du sous-marin a circulé sur internet.
  • Quand l'auteur demande à l'un de ces officiers ce qu'il fait sur le sous-marin, il répond avec cynisme qu'il fait “ce qu'on lui dit de faire”.
• L'officier en chef des départements demande à ce que chacun des chefs de département lui fasse un rapport, pour qu'il puisse vérifier qu'ils ont bien fait tout ce qu'il leur avait demandé, et donner d'éventuelles instructions.
  • Selon l'auteur, faire le rapport est acceptable, mais il faudrait qu'il ne soit qu'informatif, pour que la responsabilité reste de leur côté et non pas du côté de leur chef. C'est à eux de prendre les décisions.
  • L'auteur accepte en tant que futur capitaine de laisser les décisions aux chefs de départements, tout en étant responsable de l'ensemble de ce qu'ils décident.
• De manière plus générale, l'auteur pense aussi au reste de l'équipage en dessous des chefs de département, dont l'intelligence devait être mise à contribution en leur donnant plus d'autonomie.
  • Il se met en tête de renverser le type de leadership dès qu'il sera capitaine.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que les gens sont vraiment contents d'obéir ? Pour ceux qui le seraient, pour quelle raison ils le sont ?
  • Quel type de leadership est favorisé par les procédures mises en place ?
  • Si le fonctionnement interne était révélé dans un journal, est-ce qu'on en serait contents ?

7 - “I Relieve You!”

• Les règles de l'armée américaine poussent à un leadership leader-follower en donnant un pouvoir absolu au capitaine, et en indiquant la délégation comme optionnelle.
• L'équipage du Santa Fe est centré sur le fait de ne pas commettre d'erreurs, parce que les sous-marins sont évalués sur ce critère.
  • Le problème c'est que ça pousse à l'inaction et empêche l'initiative : moins on fait de choses, et moins ce sera une source d'erreurs.
  • L'auteur compte remettre le focus sur la réalisation de l'excellence, en ramenant le focus sur les erreurs au second plan.
  • Une partie de la réalisation de l'excellence sera d'obtenir une compréhension profonde des mécanismes sous-jacents qui mènent aux erreurs.
  • La mise en avant de l'excellence plutôt que le fait d'éviter les problèmes est un mécanisme de clarity (cf. Start with Why de Simon Sinek).
• L'auteur devient enfin capitaine du sous-marin.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que nos équipes prennent des risques et des initiatives, ou est-ce qu'ils en sont découragés à cause des problèmes qui pourraient en résulter ?
  • Est-ce que le middle management a comme motivation principale d'éviter les problèmes ou d'accomplir de grandes choses ?
  • Quand on analyse les décisions, quel type de critère les drive ?

II - Control

8 - Change, in a Word

• Plutôt que de changer le mindset pour espérer un changement de comportement, il commence par changer les actions, et le mindset suivra.
• L'auteur décide de commencer par les chefs qui sont juste au-dessus des officiers de base. Sa justification est d'éviter une approche trop top-down, mais en même temps en pouvant s'appuyer sur des personnes qui ont des notions de leadership.
  • Le leadership des chefs est très faible
    • D'une part parce que le haut de la hiérarchie décide de trop de choses directement.
    • D'autre part parce qu'une partie d'entre ont été formés au leadership centré sur le respect des procédures, nécessaire pour gérer un réacteur nucléaire. Mais coller aux procédures n'est pas efficace pour manoeuvrer un sous-marin contre un ennemi.
  • L'auteur leur demande s'ils veulent avoir un rôle important sur le sous-marin, il faut que la volonté vienne d'eux, sinon ce serait une transformation leader-follower.
  • Parmi les problèmes principaux des chefs, il y avait la mauvaise évaluation du sous-marin, le faible taux de promotion, et des problèmes liés au manque de contrôle sur l'emploi du temps des chefs et de leurs équipes.
  • L'idée c'est de changer le “code génétique” de l'organisation juste ce qu'il faut pour qu'il y ait le résultat voulu.
    • L'auteur évoque le livre Build to Last de Jerry Porras qui parle des institutions qui restent, alors que les personnalités qui vont et viennent.
    • La première mesure mise en place, et proposée par les chefs, c'est de rendre les chefs responsables de la validation des permissions de sortie de leurs équipes, alors que jusque-là la validation devait aller jusqu'en haut de la hiérarchie.
      • Le changement en question va même plus loin, puisqu'ils seront aussi en charge des rotations et de tous les aspects administratifs.
      • Pour compenser le pouvoir enlevé aux officiers plus haut dans la hiérarchie, l'auteur s'ampute lui-même d'une partie de son pouvoir de validation pour le leur laisser à ses subordonnés directs.
  • Dans les itérations suivantes, un chef était nommé responsable de chaque évolution se passant sur le Santa Fe.
• L'auteur propose l'exercice suivant pour changer le code génétique de notre organisation, et laisser plus de contrôle au bas de la hiérarchie :
  • 1 - Identifier les documents ou procédures qui spécifient qui a l'autorité pour prendre les décisions.
  • 2 - Identifier les types de décisions qui pourraient être poussées plus bas dans la hiérarchie.
  • 3 - Réunir le groupe de décideurs, et leur demander de compléter : “Quand je pense à déléguer cette décision, je m'inquiète de …”.
  • 4 - Faire une longue pause et laisser le groupe réfléchir à la question.
  • 5 - Reprendre en attaquant les objections une par une.
  • En général elles seront en deux catégories : des inquiétudes sur la compétence, et des inquiétudes sur la clarté des objectifs de l'organisation pour les subordonnés.
• Principes à retenir :
  • Si on ne s'attaque pas au “code génétique” en donnant vraiment du pouvoir aux subordonnés, mais qu'on fait plutôt des programmes d'empowerment avec des changements à la marge, ça ne fonctionnera pas.
  • Si le changement est entièrement piloté par le haut, ça ne marchera pas : il faut qu'il soit voulu par les subordonnés.
• Questions à se poser :
  • Comment pousser les mid level managers à passer d'une position privilégiée où ils ne font rien parce que tout le pouvoir est concentré en haut, à une position où ils prennent des responsabilités ?
  • Quand on veut déléguer du pouvoir, de quoi est-ce qu'on a peur ?
  • Quel changement peut-on faire qui donnerait un pouvoir de décision supplémentaire aux managers mid level, et qui ne serait constitué que d'un mot à changer dans un document clé ?

9 - “Welcome Aboard Santa Fe!”

• Une inspection se tiendrait dans une semaine, pour vérifier que l'équipage sait ce qu'il fait, et que la maintenance est correcte. Mais les compétences n'étaient pas là.
• Une partie de l'équipage était sceptique à l'idée de la nouvelle manière leader-leader de faire. Mais une masse critique supportait l'auteur.
• Au moment de parler à l'ensemble de l'équipage, l'auteur décide de faire se rapprocher les subordonnés, et mettre les chefs à l'arrière.
• L'auteur demande aux officiers ce qui serait nécessaire pour que l'équipage soit davantage fier de leur sous-marin, récupère les réponses, et décide qu'il faudra se comporter comme s'ils l'étaient : dès qu'un visiteur venait, il faudrait le saluer de son nom, donner son propre nom, et donner le nom du sous-marin.
  • Il propose l'exercice suivant pour créer un changement culturel dans une organisation :
    • 1 - Donner des cartes à remplir aux employés, et leur demander de remplir la phrase : “Je saurai que nous avons réussi tel changement culturel, si je vois les employés faire …”.
    • 2 - On colle les cartes sur le mur, et on prend une pause.
    • 3 - Chacun regarde les cartes, et on refait éventuellement un deuxième tour pour laisser l'opportunité à ceux qui n'avaient pas rempli les cartes d'en remplir.
    • 4 - On classe les cartes, et on s'attèle à la manière d'écrire le comportement culturel dans les pratiques de l'entreprise.
    • 5 - On met à jour les procédures nécessaires pour l'officialiser.
  • Dans le choix entre changer le comportement pour changer le mindset, et changer le mindset pour changer le comportement, l'auteur propose de commencer par changer le comportement.
• Questions à se poser :
  • Comment faire quand les employés ne veulent pas changer leur manière de fonctionner ?
  • Dans le cadre d'une transformation organisationnelle, est-ce qu'il faut agir d'abord et réfléchir ensuite, ou faire l'inverse ?

10 - Underway on Nuclear Power

• Malgré des progrès, l'équipage avait encore quelques difficultés à œuvrer à l'excellence, plutôt qu'à suivre les procédures et éviter les erreurs.
• L'équipage devait réaliser une carte précise des fonds sous-marins pour un des trajets du Santa Fe.
  • Un grand nombre de personnes étaient impliquées dans la réalisation et la revue de la carte, pour qu'elle contienne le moins d'erreurs possibles.
  • La carte était finalement parfaitement réalisée, en respectant les bonnes procédures, mais était inutilisable parce qu'elle faisait passer par le mauvais chemin.
  • En plus du suivi des procédures, ce qui a contribué à l'échec de la carte était aussi la tendance à vouloir délivrer un produit parfaitement fini du premier coup.
  • L'auteur a décidé de s'impliquer plus régulièrement dans le processus le temps que l'équipage soit plus dans l'idée de rechercher l'excellence.
• Un autre problème avec les cartes c'est que les couleurs n'étaient pas cohérentes entre plusieurs cartes, certaines choses étaient représentées en rouge dans l'une et en jaune dans l'autre, avec la légende correspondante.
  • L'auteur a décidé de réunir l'ensemble des personnes impliquées dans la réalisation des cartes et d'en parler.
  • L'équipage avait en fait mal compris ce qu'on essayait de faire exactement avec ces couleurs, et utilisait celles à disposition.
  • Après discussion, et suggestions de diverses personnes, le groupe est arrivé à un accord sur des couleurs en fonction de la nature des eaux : bleu pour l'eau sous le contrôle du Santa Fe, jaune pour les eaux dont il faut rester en dehors, et vert pour celles où il faut rester en profondeur.
    • A propos de la représentation des informations et des couleurs, l'auteur conseille The Visual Display of Quantitative Information de Edward Tufte.
• Les conversations fréquentes et tôt dans le processus sont un mécanisme qui permet de laisser le contrôle aux mains des subordonnés : ils reçoivent du feedback et peuvent décider de la manière dont ils font avancer les choses.
  • C'est aussi un mécanisme qui permet la clarté puisqu'on guide dans le sens dans lequel va l'organisation.
• La confiance consiste à penser que la personne est de bonne foi et pense ce qu'elle dit, c'est de l'ordre du relationnel. Ca ne consiste pas à acquiescer avec la position qu'elle tient, qui est plus un élément technique.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que nos équipes passent leur temps à réaliser des documents inutiles ?
  • Comment rendre les informations importantes accessibles aux employés ?
  • Comment convaincre les employés d'avoir des conversations fréquentes avec les supérieurs hiérarchiques ?

11 - “I Intend To…”

• Dans les quelque jours avant une importante inspection, l'équipage se prépare en réalisant un exercice où le moteur est désactivé, et la panne doit être réparée rapidement.
  • L'auteur, voulant mettre un peu plus de pression à l'équipage, demande à l'un des subordonnés d'augmenter le rythme d'un élément technique spécifique à la valeur ⅔.
  • Le subordonné fait passer l'ordre, mais il n'est pas exécuté. En fait le cran ⅔ n'existait pas sur ce modèle de sous-marin.
  • L'auteur demande si le subordonné le savait, celui-ci répond oui, et dit qu'il a fait passer l'ordre parce qu'il a obéi, il pensait que l'auteur avait des informations auxquelles seuls les dirigeants ont accès.
  • L'auteur décide alors de ne plus donner d'ordres, et demande aux subordonnés de dire “J'ai l'intention de …” à chaque fois qu'ils veulent faire quelque chose.
  • Le comportement est adopté par les chefs, mais aussi par l'ensemble de l'équipage. C'est l'une des mécaniques qui aura le plus d'impact sur l'adoption d'un leadership leader-leader.
• L'auteur cite The 7 Habits of Highly Effective People de Stephen Covey, dont de nombreuses idées ont été implémentées sur le Santa Fe.
• Changer le langage pour que les subordonnés indiquent ce qu'ils vont faire plutôt que de demander la permission est un mécanisme qui permet de leur laisser plus de contrôle.
• Questions à se poser :
  • Qu'est-ce qui fait qu'en tant que leader, on prend du contrôle au lieu d'en donner ?
  • Qu'est- ce qu'il faudrait surmonter pour que l'ensemble des personnes utilisent “J'ai l'intention de …” dans notre organisation ?

12 - Up Scope!

• En pleine simulation d'attaque, l'auteur, fatigué, donne une directive de déplacement du sous-marin et va se coucher.
  • En se réveillant, il se rend compte que la directive a été suivie, mais que les choses ne se sont pas passées comme prévu, parce que la situation avait changé depuis.
  • N'ayant donné que la directive et pas le raisonnement derrière, l'équipage ne pouvait que le suivre aveuglément et non pas faire preuve d'intelligence.
• Plus tard, une autre question se pose au sujet de déployer l'antenne radio pour recevoir les messages, au risque de se faire repérer par le sous-marin ennemi à proximité.
  • L'auteur veut donner une directive mais se retient, et laisse du temps pour que les autres puissent intervenir.
  • L'un des membres fait alors remarquer qu'ils pourront toujours récupérer les messages juste après avoir coulé le sous-marin ennemi, ce qui est une bonne idée. Ils le mettent en place et tout se passe comme prévu.
• Résister à l'urgence de donner une solution est un mécanisme qui permet de redonner du contrôle aux subordonnés.
  • Si la décision est vraiment urgente, on peut la prendre, mais il faudra revenir dessus avec l'équipe.
  • Si la décision peut attendre un peu, on prend l'avis de l'équipe d'abord, même brièvement.
  • L'idée n'est pas d'arriver à une unanimité, mais de faire ressortir les divergences pour prendre la meilleure décision possible.
• Questions à se poser :
  • Quand un problème survient, en tant que leader est-ce qu'on pense immédiatement qu'on doit tout gérer avec plus d'attention, ou est-ce qu'on se dit qu'on doit lâcher du contrôle ?
  • Comment faire pour qu'à notre prochaine réunion d'équipe, on laisse de la place pour l'ensemble du groupe, pour qu'une décision soit prise par l'équipe toute entière ?

13 - Who's Responsible?

• L'inspection a aussi remarqué que le Santa Fe n'avait pas répondu à un certain nombre de messages importants adressés par le haut commandement.
  • Les messages étaient en fait catégorisés et ceux en attente listés. Il y avait ensuite un meeting régulier pour faire le point ce qui a été fait ou est en retard.
  • Pour l'auteur, ce meeting représente un overhead, et surtout envoie le message que la responsabilité est top-down : le management surveille les subordonnés.
  • L'auteur prend alors la décision d'éliminer le monitoring top-down centralisé, et de déléguer entièrement la responsabilité de répondre aux messages et d'en faire le suivi aux chefs de département.
• Éliminer le monitoring top-down est un mécanisme qui permet de redonner du contrôle, en mettant la responsabilité du travail fait entièrement aux mains des subordonnés.
  • On parle ici d'éliminer le monitoring qui consiste à surveiller pour ensuite aller dire que ça ne va pas, pas de la simple collecte de données qui permet d'avoir de la visibilité.
• Quand on veut que les employés soient empowered, se comportent comme ayant de l'ownership, il ne faut pas juste le décréter, mais faire les changements de process qui vont le permettre, comme par exemple l'élimination du monitoring top-down.
  • Les leaders qui se plaignent du manque de motivation mais gardent des process top-down sont décrédibilisés.
• L'auteur conseille Out of the Crisis d'Edwards Deming, à propos du TQL (Total Quality Leadership), qui parle spécifiquement de changer les process pour donner de l'ownership aux employés.
• Questions à se poser :
  • Combien de systèmes de monitoring top-down est-ce qu'il y a dans notre organisation ? Comment les éliminer ?
  • Est-ce qu'on verrait un équivalent au meeting des messages qu'on pourrait éliminer pour donner plus de responsabilité au middle management ?

14 - “A New Ship”

• Pendant une manoeuvre, alors qu'un des subordonnés contrôlait la direction du sous-marin, il a mis du temps à dire de tourner, et l'auteur lui a mis un coup de pression en lui demandant s'il comptait le faire : il comptait bien le faire, mais le fait que l'auteur lui donne l'instruction a fait qu'il n'était plus vraiment aux commandes.
• De manière plus générale, l'auteur se pose des questions sur la raison pour laquelle il doit encore aussi souvent intervenir pour résoudre les problèmes, plutôt que les subordonnés soient autonomes. Il en parle avec les chefs de département :
  • Les objectifs organisationnels ne sont pas suffisamment au centre de l'attention (problème de clarity).
  • La communication est trop formelle : ils utilisent un langage militaire où chaque mot a une signification précise, mais en contrepartie ils ont tendance à éviter la nuance. Des choses comme “Je pense que”, “Il me semble que” etc.
• L'auteur demande à l'équipage de faire un travail sur la communication, et d'augmenter les communications informelles en disant à haute voix ce qu'on pense.
  • Il pense que si la personne qui comptait tourner dans quelques instants s'exprimait régulièrement, il n'aurait pas eu à lui mettre un coup de pression, et elle aurait moralement gardé le contrôle du sous-marin.
• Penser à haute voix est un mécanisme qui permet de donner du contrôle aux subordonnés : les supérieurs hiérarchiques n'ont pas besoin d'intervenir parce qu'ils sont rassurés, et peuvent plus facilement laisser les subordonnés exécuter leurs plans en autonomie.
  • Le fait que les supérieurs hiérarchiques eux aussi pensent à haute voix permet de donner des informations de contexte aux subordonnés.
• L'inspection se passe bien, et le commandant félicite l'auteur, qui à son tour peut féliciter l'équipage.
• Questions à se poser :
  • A quel point les employés sont à l'aise avec l'idée de parler de leurs intuitions ?
  • Comment créer un environnement où les employés expriment leurs incertitudes, idées et espoirs ?
  • A quel point la confiance est liée à ces éléments ?

15 - “We Have a Problem”

• L'un des membres de l'équipage a oublié d'enlever un balisage indiquant que l'électricité n'était pas allumée sur des câbles, alors qu'il l'a allumé. Il n'y a pas eu de blessés mais ça aurait pu.
  • Ça donne une image particulièrement mauvaise pour le Santa Fe étant donné qu'il y a déjà eu des problèmes du même type récemment.
  • Le membre en question a préféré reporter l'incident aux inspecteurs pour respecter les règles et rester dans une forme d'intégrité.
  • Malgré les potentiels problèmes, l'auteur pense que ce membre avait raison de reporter l'incident : les inspecteurs indépendants forment un corps indispensable pour la bonne santé de l'organisation.
• Coopérer avec les inspecteurs est un mécanisme permettant de donner du contrôle à l'ensemble de l'équipe vis-à-vis de leur propre destin.
  • Les inspecteurs étant indépendants, ils offrent une garantie de pousser l'équipe à apprendre et s'améliorer, et tendre vers l'excellence technique.
  • Sur les aspects où l'équipe faisait quelque chose d'innovant, les inspecteurs pouvaient répandre ces pratiques ailleurs. Et sur les aspects où l'équipe faisait mal les choses, c'était une occasion de s'améliorer.
• Questions à se poser :
  • Comment utiliser des groupes extérieurs d'audit, des commentaires de réseaux sociaux etc. pour améliorer notre organisation ?

III - Competence

16 - “Mistakes Just Happen!”

• Le management, la personne qui avait oublié d'enlever le balisage, et les inspecteurs se réunissent pour parler de la faute et de ce qu'il faut faire.
  • Le membre qui avait commis la faute s'en explique avec honnêteté, et l'auteur décide de ne pas le punir.
  • Le meeting se concentre sur le plus important : comment faire en sorte que ça ne se reproduise pas.
  • La solution trouvée est d'éviter les erreurs habituelles issues d'une inattention pendant des moments délicats : il s'agit de faire des actions délibérées, c'est-à-dire faire une pause, faire des gestes et utiliser la voix pour signifier ce qu'on va faire, et enfin le faire.
• L'équipage faisait deux erreurs à propos des actions délibérées :
  • Penser qu'il s'agit de le faire pour que les supérieurs hiérarchiques le voient plutôt que simplement pour faire moins d'erreurs.
  • Penser que c'est pour l'entraînement seulement, et qu'en situation réelle il faut agir plus vite.
• Faire des actions délibérées est un mécanisme qui permet la compétence, en permettant de faire significativement moins d'erreurs pendant les moments les plus importants.
• Les actions délibérées permettaient aussi à une personne à proximité de corriger la personne qui faisait l'action délibérée après qu'elle ait vocalisé qu'elle allait faire une action qui représentait une erreur.
  • Il s'agit donc aussi d'un mécanisme permettant le travail d'équipe.
• Questions à se poser :
  • Que ferait-on si un employé admettait une erreur faite en mode “pilote automatique” ?
  • Est-ce qu'en mettant en place le mécanisme des actions délibérées dans notre organisation, on baisserait significativement le nombre d'erreurs ?

17 - “We Learn”

• Un nouvel incident est survenu avec une torpille mal fixée. Les officiers qui avaient fait la manœuvre manquaient en fait de compétence technique.
  • Malgré l'incident, le commandant a assuré son soutien à l'auteur, ce qui lui a donné du courage pour continuer.
  • L'auteur s'est fait la réflexion qu'avec l'habitude d'obéir en mode leader-follower, les personnes du bas de l'échelle avaient vu leurs compétences s'atrophier. Il fallait les revigorer.
• L'auteur a réuni l'équipage, et ils ont décidé d'un manifeste qui caractérise leur action.
  • L'élément central de leur manifeste a été “we learn”, en toutes circonstances et dans chaque situation.
  • Leur apprentissage se fait quotidiennement, et représente une posture active que chacun adopte.
  • L'apprentissage se fait en faisant le travail : il s'agit de changer de perspective sur le travail qui est fait, et d'en apprendre le plus possible d'un point de vue technique, ou même apprendre à le déléguer.
  • L'objectif est d'obtenir des employés plus qualifiés, qui pourront être plus autonomes pour décider, et donc plus motivés et épanouis par leur travail.
    • Communiquer cet objectif permet de largement les motiver à s'engager dans le processus.
• Exercice à faire en meeting avec le leadership :
  • On donne des papiers, et on balance la phrase : “Notre entreprise serait plus efficace si tel niveau de management avait la main sur telles décisions”.
  • Les gens écrivent, puis vont en pause et réfléchissent.
  • On sélectionne ensuite certains sujets parmi ceux proposés, et on demande “Qu'est-ce que les personnes de ce niveau de management auraient besoin de savoir faire pour pouvoir prendre ces décisions ?”.
  • On laisse les gens répondre et on va en pause pour réfléchir.
  • On a alors des choses concrètes à mettre en place pour augmenter la compétence, pour pouvoir augmenter l'autonomie de décision des subordonnés.
• Nous apprenons, partout, tout le temps est un mécanisme qui permet la compétence.
• Questions à se poser :
  • Quelles domaines de notre entreprise sont en échec à cause de la faible compétence des employés ?
  • Comment mettre en place une politique d'apprentissage permanent dans notre entreprise ? Est-ce qu'écrire un manifeste serait envisageable ?

18 - Under Way for San Diego

• L'auteur a l'idée de donner un objectif de temps sur la réduction de la submersion du sous-marin, ce qui permet à l'équipage de le prendre comme un défi, et de voir le processus comme un tout et non pas une somme d'étapes pour gagner du temps.
• Pendant un exercice, l'auteur fait en sorte que certains composants tombent en panne pour voir comment l'équipage gère la situation, alors qu'il a été briefé.
  • L'équipage a beaucoup de mal, et met du temps à régler le problème.
  • En fait l'équipage assiste passivement aux briefings et n'écoute pas vraiment.
  • Ils décident alors de **ne plus faire de briefings, et de les remplacer par des certifications **:
    • On pose des questions auxquelles l'équipage doit répondre pour vérifier s'il est prêt.
    • Il s'agit aussi d'un moment de décision : si l'équipage n'est pas prêt, on décide de reporter l'activité.
  • Ça a l'effet bénéfique de pousser l'équipage à étudier ce qu'il est censé savoir à l'avance, pour passer la certification. Il est donc bien plus actif que pendant un briefing.
• “Ne pas briefer, mais plutôt certifier” est un mécanisme qui augmente la compétence des employés.
  • Les employés étudient par eux-mêmes, et deviennent chacun compétent, plutôt qu'une personne compétente fasse des piqûres de rappel de temps en temps aux autres.
• La quantité de temps que les employés passent à apprendre par eux-mêmes est une métrique qu'une organisation en bonne santé voudra augmenter.
• Questions à se poser :
  • A quel point est-ce que les gens se préparent avant un événement ?
  • Qu'est-ce qu'il faudrait pour certifier nos équipes à propos du fait qu'il connaissent les objectifs collectifs et comment y contribuer ?

19 - All Present and Accounted For

• Un officier prévient l'auteur qu'un des officiers junior en charge de faire le guet est porté absent sans permission.
  • Le top management se réunit pour discuter de son cas. Une partie d'entre eux pensent qu'il faut une punition exemplaire, alors que l'autre partie pense qu'il fait du bon travail, et qu'il a été trop surmené récemment et a eu besoin de dormir.
  • En creusant un peu plus, le junior qui n'avait pas pu suffisamment dormir devait faire le guet trop souvent parce que le chef ne voulait pas participer aux tours.
  • L'auteur décide de ne pas punir le junior, mais met en place une règle : aucun chef ne pourra avoir un travail quotidien plus favorable que le plus difficile donné à ses subordonnés.
  • En y réfléchissant, l'auteur se dit que ce qu'il faut c'est répéter le message, encore et encore. Il a beau l'avoir déjà dit des centaines de fois, les chefs ne l'ont manifestement pas encore intégré.
• Répéter le message en continu encore et encore est un mécanisme qui permet d'augmenter la compétence des employés, pour les faire basculer petit à petit dans le système leader-leader.
  • Il faut se dire qu'ils n'ont pas forcément connu le système leader-leader, et donc n'arrivent pas à se faire une image mentale de ce que ça peut bien représenter. En répétant, ça finit par rentrer.
• Questions à se poser :
  • Quel message faut-il répéter au middle management pour qu'il intègre qu'il faut d'abord qu'ils prennent soin de leurs subordonnés, avant de penser à eux-mêmes ?
  • Quand est-ce qu'un leader peut outrepasser un protocole pour aider un subordonné en difficulté ?

20 - Final Preparations

• Les chefs de département préparent un exercice de déclenchement de feu, sachant qu'il faut en théorie l'arrêter en 2mn pour qu'il soit contenu.
  • L'équipage échoue lamentablement en mettant beaucoup trop de temps, parce que les plus proches de l'extincteur ne sont pas ceux habilités à le manipuler. La procédure joue contre l'efficacité.
  • Un autre problème est que le feu d'entraînement ne s'éteint que très difficilement, ce qui ne pousse pas l'équipage à s'organiser pour l'éteindre au plus vite.
  • La solution mise en place est de demander à l'équipage de faire au plus efficace pour que la personne la plus proche de l'extincteur l'utilise. On indique l'objectif, et ensuite l'équipage se débrouille pour faire au plus efficace.
• Le sous-marin doit rester le plus silencieux possible. Il y a donc un capteur qui vérifie qu'il n'y ait pas de bruit trop puissant, et prévient. Le chef doit alors appeler tous les membres pour savoir qui est à l'origine du bruit.
  • L'un des officiers suggère de changer cette pratique, pour que ce soit les membres de l'équipage qui préviennent d'eux-mêmes à chaque fois qu'ils font un bruit trop important.
  • Finalement, l'efficacité est bien plus grande puisque de nombreux bruits non captés par le capteur sont aussi rapportés, et l'équipage fait bien plus attention.
• Spécifier des objectifs plutôt que des méthodes est un mécanisme qui permet la compétence des subordonnés, et leur apporte de la clarté.
  • Ils vont alors se démener pour trouver de bonnes solutions et donc monter en compétence, et iront dans le bon sens puisque l'objectif est là.
• Questions à se poser :
  • Les procédures dans notre entreprise vont-elles à l'encontre de l'efficacité et de l'excellence technique ?
  • Est-ce que nos employés s'occupent de suivre les procédures au détriment des objectifs collectifs.

IV - Clarity

21 - Under Way for Deployment

• Le moment arrive enfin où le Santa Fe est prêt pour partir en mission, après presque 6 mois de préparation.
• Le management se réunit, et décide de définir des objectifs globaux autour de thèmes : empowerment, efficiency, and tactical excellence.
  • L'auteur décide de répandre cette information de manière la plus large possible.
  • Ils décident aussi d'encourager les subordonnés à se définir des objectifs d'amélioration personnels.
• Les promotions se sont mal passées pour l'équipage du Santa Fe : il y en a eu très peu.
  • L'auteur remarque que les subordonnés ne connaissent pas bien le fonctionnement du système de promotions. En fait, c'est l'examen qui fait la différence.
  • Ils décident donc d'aider les subordonnés par des formations, avec des examens internes d'entraînement, plus difficiles que les examens de promotion.
  • Des mois plus tard, les résultats se révèlent bien meilleurs. Et ça continue les années suivantes.
• L'officier de plus haut rang après l'auteur avait besoin d'aller voir son père malade, et l'ingénieur avait besoin d'aller voir sa femme qui allait accoucher. L'auteur tenait absolument à ce que ces permissions soient accordées.
  • Les permissions ont pu être accordées, parce que les compétences de l'ensemble de l'équipage avaient été améliorées grâce au système leader-leader.
• Créer de la confiance et prendre soin des subordonnés est un mécanisme qui améliore la clarté.
  • Il ne s'agit pas de les protéger de leur propre comportement, ce qui mènerait à l'irresponsabilité, mais plutôt à leur donner les meilleurs outils et avantages possibles, y compris en dehors de leur travail.
• Questions à se poser :
  • Est-ce qu'en tant que leader on met tous les outils à disposition des subordonnés pour qu'ils réussissent leurs objectifs professionnels et personnels ?
  • Est-ce qu'on protège les subordonnés des conséquences de leurs actes ?

22 - A Remembrance of War

• En passant près d'un endroit où un ancien sous-marin a été coulé pendant la 2ème guerre mondiale, l'équipage commémore le moment.
  • En plus de ce genre d'action, ils lisaient aussi des citations de bataille, de médaille d'honneur etc. à chaque fois qu'un membre était promu.
  • Ils ont aussi visité un musée consacré aux sous-marins à Pearl Harbor.
• Utiliser l'héritage de l'organisation comme inspiration est un mécanisme qui permet la clarté.
  • Il s'agit de se rappeler des moments fondateurs, par exemple des crises qui ont été surmontées, et de les utiliser comme sources d'inspiration.
  • On peut en parler de temps en temps, les inclure dans notre manifeste, dans des rapports etc.
• Questions à se poser :
  • Quel est l'héritage de notre organisation, et qu'est-ce qu'il révèle sur sa raison d'être ?
  • Comment raviver cet héritage aujourd'hui ?

23 - Leadership at Every Level

• L'auteur demande à l'équipage de se réunir et de chercher les principes qui devraient guider les décisions, pour rédiger un cadre directeur de valeurs.
  • Le critère pour savoir si un principe est bon ou pas c'est de se demander si ce principe peut aider à prendre une décision.
  • Pour que ces principes soient vraiment incarnés, ils étaient par exemple utilisés pour les félicitations et évaluations, en disant que telle personne a fait preuve de telle et telle qualité issue des principes directeurs.
• Utiliser des principes directeurs pour prendre les décisions est un mécanisme de clarté pour les subordonnés.
  • Attention par contre à ce que les principes soient alignés avec ce que l'organisation fait vraiment, sinon les décisions ne seront pas alignées, ou les principes ne seront pas utilisés.
  • Un moyen simple de savoir si les principes sont alignés avec ce que l'organisation fait vraiment est de demander aux employés quels sont les principes selon lesquels ils fonctionnent.
• Questions à se poser :
  • A quelles occasions est-ce qu'on met nos principes directeurs en avant ?
  • Comment faire pour que les employés les connaissent, et les utilisent vraiment pour prendre des décisions ?

24 - A Dangerous Passage

• Le sous-marin devait traverser une zone étroite et peu profonde, où traversent des centaines de bateaux. Ils suivaient un grand bateau de près, quand ils ont failli percuter un autre bateau.
  • Un des officiers a donné l'alerte courageusement, et a permis de faire éviter la collision.
  • L'auteur a alors félicité l'officier immédiatement devant les autres, et a laissé la récompense formelle pour un peu plus tard.
• La reconnaissance immédiate pour renforcer le comportement désiré est un mécanisme de clarté envers les subordonnés.
  • Il faut par contre que l'objet de la reconnaissance soit par rapport à des objectifs vis-à-vis de l'extérieur plutôt que par rapport à une compétition avec les autres.
    • Si la reconnaissance se fait par rapport à une compétition, il y a le risque qu'il y ait moins d'esprit d'équipe, et que les employés passent plus de temps que nécessaire sur une tâche particulière.
    • Par exemple : féliciter les employés qui éteignent le feu en moins de 2 minutes, plutôt que féliciter les 10% des employés les plus rapides à éteindre le feu.
• Questions à se poser :
  • Est-ce qu'on a dans notre organisation un système pour féliciter immédiatement un employé ?

25 - Looking Ahead

• Le Santa Fe avait fini par être prêt à partir en mission 2 semaines avant la date prévue, parce que l'auteur et le top management avaient planifié la chose bien en amont pour laisser 2 semaines de repos à l'équipage avant la mission de 6 mois.
  • Finalement ils ont dû partir plus tôt, et ont vu leurs repos écourtés, mais ils étaient bien prêts 2 semaines avant.
  • Le secret de leur réussite a été de commencer en ayant le but final en tête (finir 2 semaines plus tôt), et planifier le reste en fonction de ça.
• Pour continuer sur la lancée de voir loin, l'auteur a mis en place une heure par jour de mentoring avec à chaque fois un des membres du top management, pour l'aider à établir ses objectifs personnels.
  • L'auteur apprenant autant que la personne qu'il mentorait, donc il considère que c'était des sessions leader-leader.
  • Il insiste sur le fait que les objectifs doivent être sur le temps long : une ou plusieurs années.
  • Il a mis un accent particulier à rendre les objectifs mesurables :
    • En posant la question : comment sauras-tu que tu as atteint cet objectif ?
    • En mettant les outils en place pour collecter les données qui permettent de mesurer les progrès.
• Commencer en ayant le but final en tête est un mécanisme de clarté pour les subordonnés, parce qu'il permet de ne pas perdre l'objectif de vue.
• Pour le faire, on peut :
  • Relire ce chapitre, et le chapitre 2 de The 7 Habits of Highly Effective People.
  • Créer des objectifs organisationnels pour les 3 à 5 ans avec les autres leaders.
  • Demander à chaque fois “Comment est-ce qu'on le saura ?”, et ajouter les systèmes de mesure.
  • Demander aux employés de se trouver des objectifs mesurables, en accord avec les objectifs de l'organisation.
• Questions à se poser :
  • A quel point est-ce qu'on pense loin dans le temps ?
  • Est-ce qu'on saura si on a atteint nos objectifs personnels et celle de l'organisation ?
  • Comment trouver du temps pour que les subordonnés et le chef puissent se mentorer mutuellement ?

26 - Combat Effectiveness

• L'équipage participait à un exercice, après la mission de 6 mois, où il s'agissait de permettre à un commando d'exécuter une mission à l'extérieur, puis de les récupérer dans le sous-marin.
  • L'ensemble de la préparation s'est faite en mode leader-leader, l'auteur n'a pas eu besoin de donner de directives pour que chacun s'organise pour préparer de quoi prendre en charge d'éventuels membres du commando blessés.
  • L'auteur pense qu'il faut reculer pour se positionner correctement, et en donne l'ordre d'un air un peu paniqué. Mais l'un des jeunes officiers lui dit qu'il a tort.
  • S'ils avaient suivi l'ordre de l'auteur, ils auraient potentiellement raté le commando.
• L'auteur soupçonne qu'un tragique accident d'un autre sous-marin ait eu lieu parce que l'équipage n'avait pas osé aller contre les ordres du capitaine.
• Avoir une attitude de questionnement plutôt que d'obéissance aveugle est un mécanisme de clarté pour les subordonnés.
• Questions à se poser :
  • Est-ce que nos employés nous suivraient dans nos erreurs en tant que leader ?
  • Comment faire pour que ces erreurs ne soient pas propagées mais plutôt arrêtées, d'où qu'elles viennent ?

27 - Homecoming

• Au retour de la mission, l'auteur est fier de faire le constat de nombreux succès :
  • Ils ont passé avec succès l'ensemble des exercices et inspections.
  • Ils ont maintenu et développé un fonctionnement leader-leader.
    • Stephen Covey est même venu sur le sous-marin et a félicité l'équipage pour l'empowerment.
  • Ils ont permis à un grand nombre de membres de l'équipage d'avoir des promotions, et ont eu un taux de réenrolements très élevé.
• L'une des pratiques majeures qui a permis de minimiser les erreurs a été l'utilisation de l'action délibérée de la part de l'équipage.
• Pour adopter le modèle leader-leader, l'auteur conseille :
  • 1 - Il faut trouver où l'excellence est créée dans notre organisation. En général il s'agit de l'interface avec le monde physique, et de l'interface avec les clients.
  • 2 - Trouver les décisions que les personnes à l'interface doivent prendre pour réaliser l'excellence technique.
  • 3 - Trouver ce qu'il faudrait pour que ces employés puissent prendre ces décisions.
    • Il leur faut en général :
      • De la connaissance technique.
      • Une bonne compréhension des objectifs de l'entreprise.
      • De l'autorité pour prendre les décisions.
      • De la responsabilité vis-à-vis des conséquences de ces décisions.
• Questions à se poser :
  • Est-ce qu'on est prêt à entamer la transition leader-leader pour notre organisation ?

Resupplying

• Un an et demi après la mission précédente, ils partent pour une autre mission.
• Ils ont malheureusement une petite fuite de carburant, qui va les forcer à écourter la mission s'ils ne font rien.
  • Ils naviguent dans un endroit fréquenté, et l'une des jeunes recrues a une idée en reconnaissant un bâteau ravitailleur militaire : il suffit de lui demander du carburant.
  • L'auteur est d'accord, et en deux temps trois mouvements l'ensemble de l'équipage se met en marche de lui-même pour organiser l'action, en contactant le bâteau qui accepte, puis en s'approchant, récupérant le carburant et d'autres ressources.
  • L'auteur admet qu'il n'aurait pas pu organiser une telle action aussi vite, et que c'est grâce au mode leader-leader où chaque personne agit d'elle-même que ça peut marcher.
• Pour aller au bout de la transformation leader-leader, il faut dépasser l'empowerment, et aller vers l'émancipation.
  • L'empowerment est nécessaire au début parce que les gens sont habitués au modèle leader-follower, mais une fois qu'il s'habituent à l'autonomie, et se voient renforcés par les mécanismes de compétence et de clarté, ils n'ont plus besoin d'être empowered.
  • Une fois émancipés, ils ne tirent plus leur source de pouvoir du chef qui aurait besoin de les empower en continu. Ils sont complètement autonomes, émancipés.
• Questions à se poser :
  • Est-ce qu'on s'arrête à l'étape de l'empowerment ou est-ce qu'on va plus loin ?
  • Est-ce qu'on a mis en place les mécanismes de compétence et de clarté pour que l'empowerment finisse par être permanent ?

29 - Ripples

• 10 ans plus tard, l'auteur constate que le Santa Fe est toujours sur un modèle leader-leader, et que de nombreux anciens officiers ont été promus.
• Si le modèle leader-leader peut marcher pour des militaires, il peut bien marcher n'importe où. Mais l'auteur a constaté, en faisant du consulting auprès d'entreprises, que le modèle qu'il propose doit quand même être adapté :
  • Par exemple, déléguer la validation des congés aux chefs peut se retranscrire par le fait de déléguer la dépense d'argent par les employés.
• L'auteur pense que le plus difficile pour un leader qui veut adopter la posture leader-leader, c'est de ne pas céder à la tentation de prendre le contrôle pour soi.