The Five Dysfunctions of a Team

II - The Model

1 - An Overview of the Model

• Le modèle décrit dans le livre s'applique aux équipes de direction d'entreprises, aux équipes dirigeant un département, ou même de simples équipes quelconques qui veulent s'améliorer.
• Le travail d'équipe est absent de la plupart des organisations, et elles souffrent en général de 5 dysfonctions :
  • 1 - Le manque de confiance.
    • Elle résulte du fait que les membres de l'équipe ne se montrent pas vulnérables face aux autres.
  • 2 - La peur de la confrontation.
    • Comme il n'y a pas de confiance, l'équipe n'arrive pas à mener de débats d'idées passionnés, et reste sur des discussions superficielles.
  • 3 - L'absence d'engagement.
    • Comme il n'y a pas de débats passionnés, les membres ne s'engagent pas vraiment sur les décisions, même quand elles sont prises en réunion.
  • 4 - L'évitement de la responsabilisation.
    • Comme il n'y a pas d'engagement sur des éléments clairs, les membres n'osent pas tenir les autres pour responsables en leur faisant remarquer leurs actions ou comportements contreproductifs.
  • 5 - L'inattention aux résultats.
    • Comme les membres ne sont pas responsabilisés, ils ont plus tendance à mettre en avant leurs objectifs personnels (égo, carrière, reconnaissance), plutôt que les résultats collectifs.
• Dit autrement, les membres d'une équipe qui fonctionne bien :
  • 1 - Se font confiance.
  • 2 - S'engagent dans des débats d'idées.
  • 3 - S'engagent à mettre en œuvre leurs décisions.
  • 4 - Se tiennent mutuellement responsables de la réalisation de leurs plans.
  • 5 - Se concentrent sur l'atteinte de résultats collectifs.

2 - Team Assessment

• Ce chapitre présente un questionnaire pour évaluer à quel point une équipe souffre de chacun des 5 dysfonctionnements.
• Il faut attribuer 1, 2 ou 3 points à chaque question, selon si on pense que c'est rarement, parfois ou souvent.
• Les questions :
  • (4, 6, 12) concernent la dysfonction 1
  • (1, 7, 10) concernent la dysfonction 2
  • (3, 8, 13) concernent la dysfonction 3
  • (2, 11, 14) concernent la dysfonction 4
  • (5, 9, 15) concernent la dysfonction 5
• Questions :
  • 1 - Les membres de l'équipe sont passionnés et ouverts quand ils discutent d'un problème.
  • 2 - Les membres de l'équipe font remarquer les uns aux autres leurs comportements improductifs et points faibles.
  • 3 - Les membres de l'équipe savent sur quoi les autres travaillent, et en quoi ça apporte de la valeur à l'équipe.
  • 4 - Les membres de l'équipe s'excusent rapidement et sincèrement les uns envers les autres, quand ils ont dit ou fait quelque chose d'inapproprié ou qui nuit à l'équipe.
  • 5 - Les membres de l'équipe font des sacrifices dans leur sphère d'influence ou d'expertise dans l'intérêt de l'équipe (dans le cas d'une équipe dirigeante ça peut être sur le budget du département par exemple).
  • 6 - Les membres de l'équipe admettent ouvertement leurs faiblesses et erreurs.
  • 7 - Les meetings d'équipe sont intéressants et non pas ennuyeux.
  • 8 - Les membres de l'équipe quittent les meetings en étant sûrs que les autres sont pleinement engagés sur les décisions prises, même en cas de désaccord.
  • 9 - Le moral des membres est significativement affecté par l'échec à atteindre les objectifs.
  • 10 - Pendant les meetings d'équipe, les problèmes les plus importants et difficiles sont mis sur la table pour être résolus.
  • 11 - Les membres de l'équipe sont sincèrement préoccupés par l'idée de décevoir les autres.
  • 12 - Les membres de l'équipe connaissent la vie personnelle les uns des autres, et sont à l'aise d'en discuter.
  • 13 - Les membres de l'équipe terminent leurs discussions avec des résolutions claires, et des actions spécifiques.
  • 14 - Les membres de l'équipe se challengent mutuellement sur leurs approches et plans.
  • 15 - Les membres de l'équipe ont plus tendance à pointer la réussite sur la contribution des autres, plutôt que de rechercher du crédit sur le leur.

3 - Understandingand Uncovering the Five Dysfunctions

Dysfunction 1: Absence of Trust

• Dans le cadre d'une équipe, la confiance désigne le fait que les intentions des autres sont bonnes, et qu'on peut donc se montrer vulnérables sans avoir peur que ce soit exploité contre nous.
  • La vulnérabilité désigne les faiblesses, le manque de compétence, les erreurs, les demandes d'aide etc.
• En général, ceux qui réussissent en entreprise sont dans la compétition avec les autres, et protègent leur réputation.
  • Ils ont donc du mal à se montrer vulnérables, même si c'est ce qui rend une équipe efficace.
• Outils pour améliorer les choses :
  • Exercice d'histoires personnelles (30 mn à 1h) : les membres de l'équipe répondent à des questions personnelles simples face aux autres pour mieux se connaître mutuellement.
    • Ca peut être par exemple : nombre de frères et soeurs, lieu de naissance, défis relevés pendant l'enfance, passe-temps favoris, premier job, pire job.
    • Ca contribue à augmenter l'empathie mutuelle, et diminue la tendance à attribuer de mauvaises intentions aux autres.
  • Exercice d'efficacité d'équipe (minimum 1h) : chaque membre de l'équipe identifie la contribution la plus importante de chaque collègue, ainsi qu'un domaine où il doit progresser.
    • Le groupe se concentre sur une personne à la fois, en commençant en général par le leader.
    • Cet exercice est un peu plus délicat que le premier et nécessite au moins un peu de confiance, mais permet d'avoir aussi plus de résultat.
  • Styles de personnalité et profiles comportementaux (minimum 4h) : chaque membre réalise un test et obtient une catégorisation. Le fait de se rendre compte des différents types de personnalité permet à chacun une meilleure empathie.
    • Un des plus connus est MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator).
  • Feedback à 360 degrés : chaque membre de l'équipe identifie les forces et faiblesses de ses collègues.
    • C'est un exercice encore plus délicat que les autres, mais offre encore plus de résultats.
    • L'auteur déconseille fortement de le corréler à une quelconque évaluation de performance avec des conséquences financières.
  • Exercice d'équipe “expérientiels” du genre team building : l'équipe pratique une activité concrète et gagne en confiance par l'expérience et la pratique.
    • Ces activités sont devenues moins populaires parce que moins efficaces que d'autres.
    • Elles peuvent quand même avoir une certaine efficacité, à condition d'être bien pensées.
• Le leader :
  • Il doit montrer l'exemple en se montrant vulnérable face aux autres, pour que les autres puissent prendre ce risque aussi. Sa démarche de vulnérabilité doit être sincère et non pas feinte.
  • Il doit instaurer un climat où la vulnérabilité n'est pas punie, où on ne reproche pas à quelqu'un ses faiblesses et ses échecs.

Dysfunction 2: Fear of Conflict

• Il faut faire la différence entre la confrontation d'idées, et les conflits interpersonnels :
  • Dans la confrontation d'idées on n'attaque pas l'autre sur sa personne, on reste sur le terrain du problème discuté.
  • Par contre les deux sont tout aussi passionnés, plein d'émotions, de frustrations.
• En n'ayant pas de discussions animées sur les idées, on a un grand risque de favoriser les tensions, les attaques personnelles sous forme de piques passive-agressive et autres mauvaises relations.
• Concernant l'argument de l'efficacité : c'est au contraire les équipes qui n'ont pas de confrontations d'idées animées qui reviennent en permanence sur la même discussion qu'ils reportent à chaque fois.
• Outils pour améliorer les choses :
  • Mining : il faut parfois qu'un des membres de l'équipe ait le rôle de “mineur de conflit”, qui va creuser les désaccords de sujets sensibles enfouis par les autres.
    • On peut parfois assigner ce rôle à une personne pendant un meeting donné.
  • Permission en temps réel : pendant une confrontation, les autres membres doivent s'encourager les uns les autres à rester dans le débat productif.
    • Quand on voit que l'un des membres montre de l'inconfort vis-à-vis du niveau de désaccord, on l'interrompt, et on lui rappelle que le débat qui a lieu est important pour l'équipe.
    • On peut aussi le rappeler à la fin, en faisant comprendre que ce n'est pas un comportement à en plus reproduire.
  • Autres : il y a divers autres outils non détaillés dans le livre, l'un d'entre eux est le Conflict Mode Instrument (TKI) de Thomas-Killmann, qui permet de mieux comprendre le penchant naturel pour les conflits et faire les bons choix en la matière.
• Le leader :
  • Il doit laisser se dérouler la confrontation, sinon il laissera les membres de l'équipe avec un sentiment de non résolution.
  • Il doit lui aussi participer à la confrontation quand l'occasion se présente, et non pas chercher à l'éviter.

Dysfunction 3: Lack of Commitment

• L'engagement dépend de la clarté des décisions et de l'acceptation des décisions par les membres.
• Le manque d'engagement peut venir de deux problèmes :
  • La recherche de consensus unanime est souvent impossible. Au lieu de ça, ce qu'il faut c'est plutôt que le point de vue de chacun soit entendu, et pour que chacun se rallie à la décision que le groupe prendra.
    • Si le groupe se retrouve dans une impasse, le leader est autorisé à trancher.
  • La recherche de certitude paralyse la prise de décision. Il vaut mieux décider malgré le manque d'information et changer de décision par la suite que de ne rien faire.
    • Les débats animés permettent justement de faire ressortir les informations précieuses de la pensée de chacun, pour prendre les meilleures décisions possibles sur le moment.
• Outils pour améliorer les choses :
  • Messages en cascade : on prend au moins 10 minutes à la fin d'un meeting pour récapituler les décisions prises, au besoin les clarifier, et décider de ce qui doit être communiqué à l'extérieur.
  • Deadlines : on définit un temps limite pour qu'une décision soit prise sur un sujet particulier.
    • Ca évite de remettre le sujet à plus tard, et force à décider pour s'engager.
  • Analyse du pire cas possible : on essaye d'envisager ce qui pourrait arriver de pire si on prend une décision. Ca permet d'être plus confiant en relativisant les conséquences, et de prendre la décision plus facilement.
  • Thérapie par l'exposition au faible risque : on prend des cas où les conséquences des décisions ne sont pas très importantes, et on essaye de les prendre plus rapidement.
    • En analysant la situation, les équipes qui ont un problème d'engagement vont se rendre compte qu'en prenant des décisions après un débat animé et peu de recherche, elle sera à peu près aussi pertinente qu'en faisant beaucoup de recherche (parce qu'ils ont tendance à trop décaler la prise de décision).
• Le leader :
  • Il doit lui aussi pousser à prendre des décisions rapidement, et à ne pas chercher à être sûr ou que tout le monde soit pour une proposition avant d'avancer.

Dysfunction 4: Avoidance of Accountability

• L'accountability veut dire que les membres de l'équipe tiennent leurs pairs pour responsables vis-à-vis de leur manque de performance ou de leur comportement qui nuirait au groupe.
• L'idée que ne rien dire permettrait de préserver les relations est une erreur : les membres de l'équipe vont se reprocher de ne rien dire et de laisser la situation se dégrader.
• La pression exercée par les pairs permet de ne pas avoir besoin de bureaucratie, et d'être quand même dans l'excellence et la performance.
• Outils pour améliorer les choses :
  • La publication des objectifs et des standards : en clarifiant et rendant public les objectifs et les standards de comportement, on rend plus facile le fait que les membres se tiennent responsables vis-à-vis de ceux-ci.
  • Des évaluations simples et régulières : en mettant en place un cadre léger pour que les membres se fassent des évaluations (orales ou écrites) régulières, on les pousse à se tenir responsables mutuellement.
  • Les récompenses d'équipe : si les récompenses sont collectives, les autres vont avoir tendance à plus difficilement accepter qu'un des membres contribue peu, vu que leur récompense dépend de son action aussi.
• Le leader :
  • La difficulté pour le leader c'est de ne pas s'imposer comme la source d'autorité principale, au risque que le reste des membres considèrent qu'il n'est pas de leur responsabilité de tenir les autres responsables.
  • Pour autant, le leader doit être prêt à servir de “filet de sécurité” en termes d'autorité dans l'éventualité où l'équipe n'a pas fait son travail sur le fait de se tenir mutuellement responsables.

Dysfunction 5: Inattention to Results

• En parlant de résultats on parle ici des objectifs principaux qu'une équipe se fixe (par exemple OKR).
• Les membres d'une équipe qui a cette dysfonction peuvent être concentrés sur deux autres choses :
  • Le statut de l'équipe : pour certains membres, le simple fait de faire partie de l'équipe est suffisant, et l'atteinte des résultats devient secondaire.
    • C'est souvent le cas chez les organisations à but non lucratif, ou les entreprises prestigieuses.
  • Le statut individuel : certains membres de l'équipe mettent en avant plus leur propre intérêt personnel (par exemple de carrière) plutôt que la réalisation des résultats collectifs.
    • NDLR : par exemple le CV Driven Development.
• Outils pour améliorer les choses :
  • La déclaration publique des résultats : en s'engageant publiquement, les membres de l'équipe s'engagent en quelque sorte, et vont avoir plus tendance à essayer de réussir.
  • Récompense basée sur les résultats : une récompense, par exemple financière, peut venir récompenser la réalisation des objectifs d'équipe.
    • Attention par contre à ce que ce ne soit pas le seul moteur de motivation.
• Le leader :
  • Il doit faire office de modèle en s'intéressant aux résultats. S'il ne le fait pas, les autres vont s'en désintéresser d'autant plus.
  • Il doit réserver la reconnaissance et les récompenses pour l'atteinte des résultats.