Learning to Scale

1 - Introduction

• On prend souvent de mauvaises décisions basées sur des idées fausses, alors qu'on pourrait utiliser l'apprentissage pour les corriger.
  • Exemples :
    • Une équipe choisit un raccourci qui impacte une autre équipe et l'oblige à travailler plus et à recruter pour s'en sortir. Personne ne se rend compte de l'origine du problème et du gaspillage global.
    • Une commerciale passe son temps à affiner son argumentaire, et n'écoute pas les vrais besoins de ses clients. Elle finit par avoir de mauvais résultats sans jamais savoir pourquoi.
    • L'équipe de direction élabore une réorganisation majeure, mais ne se rend pas compte que ça va empirer les choses, et qu'il vaudrait mieux s'appuyer sur les équipes et faire des changements graduels.
• Toyota a inventé un modèle permettant de tirer parti de l'intelligence de chacun : le TPS (Toyota Production System).
  • Elle a commencé dès les années 50, et s'est fait connaître dans les années 80 de par son succès.
  • En dehors de Toyota, ce modèle s'appelle le lean.
  • Ce modèle a influencé le mouvement agile et le mouvement lean startup.
• Le livre The Lean Strategy, sorti en 2017, constitue une avancée majeure et permet de comprendre le lean comme stratégie d'entreprise globale, plutôt que partielle comme auparavant.
  • Le livre Learning to Scale est une forme d'introduction à cette version plus complète du lean.

2 - Comment nous limitons la croissance

• Au moment où l'entreprise commence à grossir fortement, les fondateurs n'ont plus le temps de tout gérer par eux-mêmes.
  • En général, les fondateurs vont essayer d'embaucher des managers pour structurer des rôles de contrôle, mais les employés commettent toujours des erreurs et se démotivent, et l'entreprise se rigidifie.
• La loi d'airain de Ballé dit qu'en période de forte croissance, les coûts engendrés par la complexité et le travail en silos, augmentent plus vite que le chiffre d'affaires.
  • Il s'agit du “syndrôme des grandes entreprises”.
  • On peut le décliner en 4 points :
    • Privilégier les processus plutôt que le client.
      • Les personnes du bas de l'échelle appliquent les processus faits par les dirigeants sans réfléchir, même si le résultat est inefficace.
    • Préférer les silos au travail d'équipe.
      • On peut penser notamment aux différents chefs de service qui se rejettent la faute plutôt que de collaborer autour d'un but commun.
        • NDLR : c'est très bien illustré dans The Phoenix Project.
    • Récompenser l'obéissance plutôt que l'initiative.
      • On peut par exemple penser à un PM qui trouve des solutions issues de sa discovery, mais qui voit toutes ses propositions rejetées par son chef qui a déjà ses idées à lui.
    • Confondre le leg (legacy) et l'héritage technologique (heritage).
      • Chaque entreprise qui a à un moment une bonne idée technologique qui perce, finit par elle-même être dépassée par des concurrents qui innovent.
        • Il faut savoir abandonner les technologies qui procuraient un avantage concurrentiel hier et qui n'en procurent plus aujourd'hui (legacy).
          • Exemple : les clients lourds se font dépasser par le web.
        • Et il faut savoir identifier une technologie qui reste un vrai avantage.
• Les modèles classiques de management sont basés sur les théories de personnes comme Taylor ou Ford. Mais elles posent des problèmes.
  • Faire correspondre un produit uniforme à une clientèle la plus vaste possible permet d'économiser des coûts, mais les clients s'en vont quand la concurrence augmente.
  • Découper l'activité en petites tâches reproductibles permet d'être plus efficace, mais dès que le contexte change, le découpage en question ne correspond plus à ce qu'il faut faire.
  • Spécialiser les personnes dans des rôles leur permet d'être plus performants dans ce qu'ils font, mais ils perdent de vue l'ensemble et peuvent agir contre l'intérêt de l'entreprise sans s'en rendre compte.
  • Le contrôle centralisé permet d'agir vite, mais quand l'entreprise grossit, les dirigeants perdent le contact avec la réalité du terrain.
• Dans le management classique de type Command & Control, on applique un processus en 4D.
  • Définir (Define)
    • L'équipe dirigeante définit les enjeux stratégiques de l'entreprise en s'appuyant éventuellement sur des conseils externes.
  • Décider (Decide)
    • L'équipe dirigeante définit la stratégie d'entreprise, c'est-à-dire le plan d'action.
  • Diriger (Drive)
    • L'équipe dirigeante communique le plan aux investisseurs et aux employés, et s'occupe de la mise en place en nommant des personnes pour l'exécution et en définissant des objectifs.
  • Démêler (Deal [with consequences])
    • Au bout d'un moment, le plan d'action décidé en dehors des réalités du terrain finit par avoir des conséquences néfastes. L'équipe dirigeante pense alors à définir une nouvelle stratégie.
• Le management de type 4D a pour conséquence :
  • Une baisse de la motivation.
  • Une innovation limitée parce qu'on ne s'appuie que sur quelques personnes (qui sont en plus déconnectées de la réalité du terrain) pour savoir quoi faire.
  • Les meilleurs éléments qui partent en burnout.
  • De mauvais résultats financiers.
• Le lean est une alternative radicalement différente des autres approches.
  • Le management de type Command & Control est le plus répandu parce qu'il découle d'un penchant humain naturel vers le contrôle.
  • D'autres formes de management très différentes ont été expérimentées : en utilisant des mécanismes de récompense, en allant vers une autonomie totale des employés, en mettant en place les entreprises libérées, l'holacratie etc.
    • Mais toutes ces approches ont en commun d'être toujours sur la notion de contrôle : la question de savoir qui l'exerce et comment.
    • Le lean est radicalement différent de toutes ces approches parce qu'il se base sur la manière dont les gens apprennent sur le terrain (et non pas sur une histoire de contrôle donc).
    • "Le lean n'est pas un système de production, c'est un système d'apprentissage."
    • "The lean strategy is neither a top-down nor bottom-up approach. Leaders don't forcefully impose their will, and people don't vote to make decisions. The lean strategy isn't about who's in control. It transforms the role of the CEO into someone whose purpose is to nurture a company-wide desire to deal with problems efficiently and adapt. Of course, a lean leader keeps most of the responsibilities any business leader has. You must decide on the major strategic orientations, promote the right people and know who to delegate. However you are much better prepared to make these decisions because of the time spent on the gemba. Changing points of view, going back and forth from a high-level vision to the analysis of detailed issues with the TPS gives you a much richer vision of the company's problems, customer expectations and the real abilities of your team."

3 - Faire de l'apprentissage une stratégie

• Pour être une entreprise apprenante, il y a deux composantes :
  • 1 - Rechercher activement ce que nous ignorons et qui limite nos performances.
  • 2 - Développer activement les connaissances et compétences de chacun.
  • Exemple : un CTO arrive dans une entreprise, et la direction met la pression pour délivrer un projet. Il va se concentrer sur les deux aspects d'apprentissage.
    • 1 - Il cherche ce que les équipes ignorent et qui limite les performances.
      • Il commence par les problèmes de qualité : un tiers du temps de dev est passé sur des bugs.
      • Il passe du temps avec des devs et des PMs pour identifier l'origine de plusieurs bugs individuellement (plutôt que par statistique).
      • Il finissent par identifier que les PM ne prennent pas en compte des edge cases problématiques, et que les devs ont des pratiques de qualité de code qui ne sont pas suffisamment solides.
    • 2 - Il crée un environnement où le travail quotidien va permettre une acquisition rapide de compétences et de connaissances.
      • Il engage le département produit sur la réduction des bugs.
      • Il montre aux PMs et à leur responsable, pendant des séances individuelles, comment prendre en compte les cas particuliers dans les spécifications.
      • Il met en place une manière pour les devs de faire remonter les soucis dans les specs de manière régulière aux PMs pour établir une discussion entre eux.
      • Il travaille avec les Tech Leads sur l'amélioration des pratiques de qualité de code, à partir de leur expérience mais aussi en passant en revue les articles et livres de référence sur ces sujets.
      • Les Tech Leads utilisent ces connaissances pour former les devs et trouver des améliorations importantes pour pas trop d'efforts.
• Pour que l'apprentissage soit au cœur de l'entreprise, il faut que les employés soient dans un environnement qui les incite à apprendre.
  • La question de quelles compétences sont les plus utiles sur le moment se pose : par exemple pour les développeurs, choisir entre explorer de nouvelles technos ou apprendre à faire du code avec peu de bugs.
  • Il faut que le moment de l'apprentissage soit très proche du moment de la mise en pratique.
  • Il faut de l'autonomie pour tester les choses par soi-même.
  • Il faut de la sécurité psychologique.
• Au management classique Command & Control, le lean vient opposer le management de type Orient & Support.
  • Le Command and Control consiste à donner des directives précises, puis à vérifier qu'elles sont exécutées.
    • Les employés sont là pour exécuter correctement les ordres et non pas réfléchir. De toute façon, ils en seraient bien incapables.
    • Exemple : “Les chiffres de vente sont décevants. Chacun travaille de manière différente, donc j'ai repensé l'argumentaire commercial, élaboré un nouveau processus de vente et créé un nouveau modèle de proposition qu'il vous suffit juste de compléter pour gagner du temps. J'ai également augmenté la part variable de votre rémunération afin que vous soyez pleinement motivés. Je vais mettre en place des rendez-vous hebdomadaires avec chacun d'entre vous, d'ici quelques jours, pour répondre à vos questions et vous aider à appliquer ce nouveau processus avec succès.”
  • L'Orient & Support consiste à déterminer des objectifs impératifs à atteindre, puis à aider les employés à exprimer la manière de les atteindre.
    • La détermination des objectifs elle-même vient de l'analyse de ce qui se passe sur le terrain, en compagnie des gens qui sont sur le terrain.
    • On part du principe qu'on a recruté des gens compétents et impliqués, qui, dans de bonnes conditions et avec un peu d'aide, pourront aller chercher les compétences et les connaissances dont ils auront besoin pour trouver les solutions.
    • Exemple : “Nous avons pris du retard sur nos objectifs de vente, nous avons donc besoin de comprendre ce qui se passe. Comme vous le savez, tous les problèmes rencontrés par le client qui achète nos produits se traduisent par un cycle de vente plus long. J'ai repensé notre tableau de ventes afin que chaque commercial puisse se rendre compte du lead time de chaque vente en cours. A partir de demain, je viendrai creuser chaque jour quelques cas de vente afin que nous puissions décortiquer des dossiers spécifiques. Cela devrait nous aider à découvrir pourquoi il est difficile pour certains clients d'acheter chez nous, et ce que nous pouvons faire pour développer une meilleure relation avec eux.”
• Centrer la stratégie autour de l'apprentissage commence par la hiérarchie.
  • Si le CEO et l'équipe de direction n'adoptent pas la démarche lean, elle n'aura au mieux qu'un effet marginal dans l'entreprise.
  • Si la hiérarchie ne pratique pas l'apprentissage au quotidien à partir du terrain :
    • Elle fera des erreurs avec de lourdes conséquences.
    • Les employés finiront par se démotiver, voyant leurs propositions se faire rejeter par une direction qui a des idées préconçues.
• Dans le lean, la stratégie se décline en 4C (4F).
  • Chercher (Find)
    • L'équipe dirigeante va fréquemment sur le terrain pour aider les équipes à résoudre des problèmes du quotidien.
  • Confronter (Face)
    • Elle adopte une “vue d'hélicoptère” pour découvrir les enjeux majeurs.
      • L'exercice de l'hélicoptère consiste à faire des va et vient entre les détails des problèmes du terrain, et le niveau stratégique où il s'agit d'avoir une vision d'ensemble.
  • Cadrer (Frame)
    • Elle décline ces enjeux au sein des équipes pour que chacune contribue à son niveau à l'effort d'apprentissage de l'entreprise.
  • Co-construire (Form)
    • Les managers aident les équipes à développer des capacités à trouver des solutions, pour répondre aux enjeux qui les concernent.
• La stratégie 4C implique d'arrêter de bouleverser l'entreprise sur des coups de tête.
  • Les managers ont en général du mal à accepter ce point, parce que jouer aux apprentis sorciers est addictif.
  • Parmi ce qui rentre là-dedans :
    • Réorganiser les services.
    • Pousser des idées de nouveaux produits.
    • Déployer de nouveaux processus de fonctionnement.
    • Externaliser des parties de l'activité.
• Côté cadre de fonctionnement pour favoriser l'apprentissage, le lean dispose du modèle TPS (Toyota Production System).
  • Une partie des anciens de Toyota l'ont renommé Thinking People System pour mieux communiquer l'intention qu'il y a derrière.
  • Il a été éprouvé dans de nombreuses industries, et pour toutes les tailles d'entreprise.
  • Il est constitué de 4 parties principales :
    • La satisfaction client.
      • Répondre au besoin spécifique de chaque client.
      • Créer de nouveaux produits pour apporter de la valeur aux clients.
    • Le Juste-à-temps.
      • Réduire le lead time, et avoir un flux continu de valeur.
    • Le Jidoka.
      • Réussir à faire un travail de qualité, et éliminer la cause des défauts dès qu'ils se présentent.
    • Le socle de stabilité.
      • Être dans un environnement qui favorise la contribution et l'apprentissage de chacun sur le terrain.
  • Le lean nécessite des mois, voire des années à être maîtrisé du fait de nombreux concepts contre-intuitifs
    • Mais selon l'auteur ça en vaut la peine, parce qu'il répond efficacement à la plupart des questions de management, et permet d'être efficace tout en créant un environnement agréable pour les employés.

4 - Votre périple lean

• Ce qu'il ne faut pas faire (en tant que dirigeant) :
  • Déléguer la mise en place du lean.
  • Lire quelques ressources sur le sujet et se dire qu'on est bon.
    • Le lean c'est avant tout de la pratique.
  • Appliquer le lean aux autres plutôt qu'à soi.
  • Mettre en place plein d'outils lean, et s'assurer que les gens les utilisent.
• Le lean est une pratique personnelle, comme le tennis ou le piano.
  • Il y a des pratiquants de différents niveaux.
  • Quand on est débutant, on n'arrive pas à grand-chose et c'est normal : il faut commencer par des exercices et progresser petit à petit.
  • Il faut se lancer dans la pratique, et la compréhension viendra au fur et à mesure.
  • Au bout d'un moment on arrive à un plateau, on peut alors lire une ressource plus avancée, ou se faire accompagner par un pratiquant qui a de l'expérience (senseï).
    • Vu la nature du lean (apprendre au quotidien à partir du terrain), un senseï extérieur ne pourra que tenir le rôle de coach, en donnant des pistes à partir de ce qu'il voit, des idées d'exercice etc. Il ne pourra pas mettre le lean en place dans l'entreprise à notre place.
• On ne peut pas mettre en place le lean dans l'entreprise en l'imposant comme un process à respecter. Ça ne marcherait pas.
  • Une des raisons c'est que le lean nécessite une grande implication pour entrer dans un processus d'apprentissage, et on ne peut pas espérer que tous les employés d'une entreprise aient cette implication en même temps.
  • Une des conséquences c'est que le lean ne se met pas en place en quelques semaines.
  • La bonne manière de s'y prendre c'est de commencer soi-même à appliquer le processus en commençant par des exercices (le chapitre suivant en donne).
    • On peut ensuite embarquer les personnes motivées autour de soi, en les aidant à faire la même chose de leur côté.
    • Au bout d'un moment, de plus en plus de personnes de l'entreprise pratiquent le lean.
    • Il se peut qu'il reste finalement quelques personnes complètement réticentes à cette approche : elles trouveront une meilleure opportunité professionnelle ailleurs.

5 - Passez à la pratique

1 - Chercher pour confronter

Commencer par le Gemba

• Gemba veut dire “l'endroit où les choses se passent réellement”, c'est “le terrain”.
  • Ça peut être d'aller voir les clients qui utilisent le produit, les employés qui fabriquent le produit, ou encore même les fournisseurs s'il y en a.
• La posture à adopter pendant les Gemba walk c'est “Aller voir, demander pourquoi, faire preuve de respect” : il s'agit en grande partie d'essayer d'y apprendre des choses sur la réalité du terrain.
• Exercice :
  • En tant que cadre / dirigeant, on réserve des créneaux dans son agenda, de préférence plusieurs fois par semaine, où on va faire un Gemba walk.
  • On va poser des questions axées Orient and Support : vers quoi les gens veulent aller, et en quoi on peut les aider.
    • Si on va voir un client :
      • Orient : qu'est-ce que vous essayez d'obtenir avec notre produit ?
      • Support : qu'est-ce que vous appréciez dans notre produit ? Qu'est-ce qui vous aiderait davantage ?
    • Si on va voir une équipe de delivery :
      • Orient : qu'est-ce que vous essayez d'améliorer dans le produit ?
      • Support : qu'est-ce qui est difficile ? Comment je pourrais vous aider ? Quelle est la prochaine étape pour résoudre le problème ?
  • On va ensuite demander à voir la réalité des faits.
    • Par exemple, si on a demandé à une équipe de dev de raconter un incident de prod, on peut maintenant demander à voir le code, les specs, et les tests correspondant à l'endroit problématique.
    • A une équipe de sales, après les avoir questionnés sur un client manqué, on pourra demander à voir les échanges par mail, les propositions commerciales etc. pour en apprendre plus à partir des faits.
  • Si on tombe face à quelque chose qui nous surprend, il faut résister à la tentation Command & Control de dire ce qu'il faut faire pour faire “mieux”.
    • Au lieu de ça, il faut chercher à comprendre pourquoi, pour essayer de remonter à la cause du problème, et laisser à l'équipe la possibilité de découvrir elle-même comment le régler.
      • Le but n'est pas forcément de résoudre ce problème spécifique, mais plutôt que l'équipe apprenne comment avoir un autre regard sur le problème, pour le résoudre toute seule la prochaine fois.
  • En tant que dirigeant, on doit aussi être attentif aux dérives Command & Control et mauvaises pratiques du genre.
    • Est-ce que certains employés sont mis sous pression ? Est-ce qu'ils en sont réduits à suivre des processus au détriment de l'intérêt du client ? Est-ce qu'ils se battent pour l'intérêt de leur département au détriment de l'intérêt de l'entreprise ? etc.
• Pour que les employés osent révéler les vrais problèmes, il faut les mettre dans un** climat de confiance** et de sécurité psychologique. Et donc il faut tolérer l'erreur.
  • En revanche, il faut être moins tolérant envers le fait de commettre deux fois la même erreur, pour qu'ils ne s'imaginent pas que c'est la fête non plus.
    • NDLR : “La confiance mais pas trop”...
• Les problèmes pertinents à résoudre sont regroupés autour de 4 axes, et sont décrits par le TPS.

Gagner le sourire des clients

• La satisfaction client est un des piliers du lean, elle permet de rester concentré sur ce qui est important, pour éviter de perdre du temps avec des process inutiles, des jeux de pouvoir etc.
• L'idée du lean c'est de traiter chaque client individuellement, avec leurs besoins propres, plutôt que de créer des abstractions représentant des catégories de clients.
  • Il s'agit bien sûr pour l'entreprise de répondre aux besoins de l'ensemble des clients, mais en restant concentré sur les besoins individuels on a de meilleures chances d'avoir un produit qui soit plus adapté à l'ensemble des clients.
  • Exemple chez Theodo : l'équipe sales personnalise son offre en fonction des problèmes de chaque client, et prépare même des mock ups spécifiques pour eux, ce qui lui permet d'augmenter son taux de closing.
• Exercice :
  • On peut faire un tableau de type “mur client”, qui liste les problèmes remontés par les clients.
    • Le tableau contient les colonnes Date | Client | Problème | Causes probables | Contre-mesure | Résultat.
    • L'objectif est de remettre les clients au centre de l'attention, et de mieux connaître leurs besoins.
• Il ne faut pas se jeter trop vite sur les solutions. Et en particulier il faut faire attention à :
  • Ne pas proposer de solutions avant que tout le monde soit d'accord sur le problème.
  • Ne pas essayer de deviner des problèmes qui ne sont peut-être pas là.
  • Bien examiner les conséquences négatives des solutions avant de les adopter.
• Une méthode pour résoudre efficacement les problèmes est le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act). Elle a des airs de méthode scientifique.
  • 1 - Plan :
    • 1.1 - On clarifie d'abord le problème, et on se base sur les faits en analysant le Gemba.
    • 1.2 - On cherche une cause racine probable.
      • On cherche à répondre à la question : Quelle est l'erreur de raisonnement que nous commettons sans cesse, et qui est à l'origine de ce problème ?
      • Il ne faut pas s'arrêter aux causes évidentes, mais chercher plusieurs possibilités, et creuser chaque cause pour arriver à son origine, en posant à chaque fois la question “Pourquoi ?” .
      • On sait qu'on est arrivé au bout des “Pourquoi ?” quand la réponse est quelque chose comme “On pensait que ça marchait comme ça, mais en fait…”, ou “On ne pensait pas que ça pouvait avoir cet effet là…”.
    • 1.3 - On trouve le plus petit changement possible qui permettrait de remédier au problème.
  • 2 - Do : on le met en place, avec l'accord de tout le monde.
  • 3 - Check : on vérifie si la situation s'améliore et dans quelle mesure.
  • 4 - Act : on fait le point sur ce qu'on a appris, et on voit s'il faut une nouvelle petite itération PDCA ou si le problème semble résolu durablement.
• Le PDCA est aussi un excellent outil de teamwork, parce qu'il permet de se concentrer sur l'analyse des causes du problème, plutôt que de passer essentiellement du temps à donner des solutions et se battre sur qui a le plus de pouvoir pour imposer la sienne.
  • D'ailleurs on constate qu'on s'améliore sur le PDCA quand les discussions à ce sujet sont animées mais sans être “enflammées”.
• Pour que la résolution de problème donne lieu à un apprentissage, il faut :
  • Que la personne qui a fait le travail le retranscrive par écrit, dans un tableau du type “mur client”.
  • En rediscuter plus tard avec la personne.
• Les problèmes à chercher en priorité sont d'ordre opérationnel, et non pas de relations entre individus et équipes, ou de motivation.
  • La raison est que la cause du problème est souvent de ce côté, et que le versant relationnel / émotionnel n'en est qu'une conséquence qu'il faut traiter une fois qu'on a résolu le problème de fond.
  • Exemples :
    • Un commercial démotivé, mais qui ne sait de toute façon pas rédiger de bonnes propositions commerciales.
    • Deux équipes qui n'arrivent pas à travailler ensemble, mais qui ne savent de toute façon pas très bien ce que le client veut.

Créer un flux de valeur

• Le lead time est le temps entre la demande ou le besoin du client, et la livraison au client.
  • Par extension c'est le temps qu'un élément met à aller du début à la fin de la chaîne de valeur.
    • Et c'est donc aussi la représentation de tous les problèmes qui peuvent avoir lieu le long de cette chaîne.
  • La réduction du lead time est une des obsessions du lean.
    • Elle permet de faire remonter les problèmes pour les traiter, et offre des occasions d'apprentissage quotidiens pour tout le monde.
    • Elle permet de travailler en équipe, avec un objectif cross-silos.
    • Elle permet de diminuer les coûts.
    • Elle permet de satisfaire les clients en s'adaptant à leurs besoins rapidement.
• Le lean voit l'entreprise comme un ensemble de flux, quels que soient les départements.
  • Exemples :
    • L'achat d'un client passe par la sélection d'un produit, l'achat, l'expédition, le transport, la livraison.
    • L'approvisionnement d'un produit suit lui aussi un ensemble d'étapes.
    • Et pareil pour le recrutement : on définit le poste, on cherche des candidats, on fait passer des entretiens, on négocie etc.
• Exercice :
  • On peut choisir un flux dont on est responsable au sein de l'entreprise, et rendre visuel le lead time des éléments de ce flux : il s'agit du Kanban.
    • Le Kanban n'est pas un outil qui organise la production, mais un outil d'apprentissage qui permet d'analyser visuellement quel élément stagne et pourquoi, pour aider à réduire le lead time.
      • Il peut contenir différentes informations en fonction de ce que l'équipe veut apprendre à ce moment.
    • Le principe c'est qu'un client (service interne ou client externe à l'entreprise) commande quelque chose à une équipe. On a alors besoin de quelques informations simples :
      • Qui est le client ?
      • Qu'est-ce qui est commandé ?
      • A quel moment la commande a été émise ?
        • On peut le représenter directement sous la forme du lead time (durée depuis la création de la tâche) si le support digital permet de maintenir la valeur à jour.
      • Qui s'en occupe ou va s'en occuper ?
  • En regardant le Kanban, on pourra :
    • Se demander si tel ou tel élément sur lequel l'équipe travaille est pertinent dans le contexte.
    • Prendre quelques cas individuels de tâches qui stagnent, et essayer d'analyser pourquoi en reconstituant les événements.
      • Pour ça, on peut utiliser le PDCA, avec un tableau du type Date | Client | Problème | Causes probables | Contre-mesure | Résultat.
      • Le plus efficace est de résoudre les problèmes avec 1 ou 2 personnes sur le Gemba.
      • Le tableau devrait être affiché pour que l'équipe l'ait sous les yeux, et pour que les cadres puissent s'appuyer dessus pendant des Gemba walks.
      • Les membres de l'équipe peuvent présenter les problèmes qu'ils ont résolus comme ça, par exemple pendant leur daily.
      • L'idée c'est de résoudre des problèmes tous les jours.
• Le lead time est composé de 3 type de temps :
  • La stagnation : c'est en général 80% du temps, la tâche est laissée sans qu'on travaille dessus.
  • Le contact : une personne ou une machine travaille sur la tâche. On peut le réduire en améliorant la manière dont on fait les choses.
  • L'ajout de valeur : c'est le moment, pendant le travail, où il y a une transformation qui va apporter plus de valeur au client. C'est cette partie-là qu'on veut maximiser.
• Les variations d'activité doivent être réduites.
  • Pour les raisons suivantes :
    • La créativité qu'on met en œuvre pour répondre à la variation de l'activité n'est pas vraiment utile en elle-même. On peut tout autant faire preuve de créativité pour réduire ces variations.
    • Sur le long terme, la motivation vient du fait d'améliorer une activité stable, plutôt que de réagir en permanence à quelque chose de chaotique.
    • Une entreprise flexible c'est une entreprise qui accepte des demandes variables des clients, mais qui est quand même capable de les traiter en interne par des processus stables.
  • Pour les réduire, on peut s'y prendre en 3 étapes :
    • 1 - réduire la surcharge : que ce soit pour les personnes ou les machines, quand elles sont au-delà de leurs capacités, elles deviennent moins performantes.
    • 2 - réduire la variabilité : on a du mal à faire des améliorations sur des choses qui varient trop.
      • Ça peut être une charge de travail différente d'un jour à l'autre, des équipes différentes qui font la même tâche d'un jour à l'autre, des façons de travailler différentes d'un jour à l'autre etc.
    • 3 - réduire le gaspillage : toutes les activités qui n'apportent pas de valeur et dont on pourrait se passer. Ça peut aussi être le fait d'attendre, ou de faire des context switch.
• Exercice :
  • Pour pouvoir mesurer le lead time de nos flux et essayer de le réduire, il faut être au clair sur la différence entre une tâche et un produit dans notre cas.
    • Le lead time se mesure sur un produit disponible pour le client.
    • Mais la création d'un produit est en général composée de plusieurs tâches.
    • Exemples :
      • Le produit qu'on crée peut être un rapport, et l'une des tâches peut être de collecter des données.
      • Une équipe marketing peut créer des contenus multimédias, et parmi leurs tâches il peut y avoir l'analyse des campagnes actuelles, la recherche d'idées, la rédaction de texte etc.
  • On peut commencer par lister les produits qui sont créés dans notre département, et calculer le volume moyen par unité de temps, puis se concentrer sur l'activité qui a le plus gros volume.
    • Par exemple : on fait en moyenne 1 newsletter et 4 vidéos par semaine : on va commencer par réduire le lead time des vidéos.
• Ce qu'on cherche à atteindre c'est le juste-à-temps : que chaque personne dans la chaîne de valeur se passent la main exactement au moment où le suivant a fini sa tâche courante.
  • Le but c'est qu'il n'y ait aucune personne qui reste en attente, ni de tâches non traitées qui s'accumulent.
  • Ca passe par 3 techniques :
    • Le Takt time : on aligne toutes les activités sur une même cadence.
      • Exercice :
        • On peut calculer le Takt time de son activité en divisant la durée d'une itération par le nombre de “produits” qui sont sortis.
        • Ce Takt time va correspondre à la durée moyenne d'une étape, et donc on va pouvoir comparer dans un graphique la durée de chaque étape à cette durée moyenne.
          • Si une tâche met en moyenne moins de temps que le Takt time, alors les personnes qui la font se retrouve sans rien à faire.
          • Si une tâche met plus de temps, alors les personnes qui la font se retrouvent avec des tâches qui s'accumulent et qu'ils n'arrivent pas à traiter.
        • Par exemple, si une tâche de discovery prend deux fois moins de temps dans une itération qu'une tâche de delivery, il faudra probablement deux fois plus de personnes sur la delivery pour que les cadences soient alignées.
    • Le flux continu pièce à pièce : on fait circuler les tâches d'une étape à l'autre, une par une en continu.
      • Il faut éviter de faire les tâches par lot.
        • Exemple : l'équipe de discovery fait une spécification très détaillée avant de passer la main à l'équipe de delivery.
        • On peut alors moins vite mettre les produits dans les mains du client.
        • Les défauts sont noyés dans la masse et rendent l'analyse plus difficile.
        • On remarque aussi moins les problèmes de collaboration vu qu'il suffit de passer sur une autre tâche dès qu'on est bloqué.
      • Exercice :
        • Travailler en flux pièce-à-pièce veut dire n'avoir qu'une tâche en cours.
          • On peut donc rendre visible dans le Kanban les cas où une personne a plusieurs tâches en cours (par exemple elle était bloquée sur l'une et a basculé sur la 2ème).
          • Et ensuite on peut travailler avec les membres de l'équipe sur les raisons de ces tâches commencées mais non terminées, et comment faire pour y remédier.
    • Le système de flux tiré : quand le flux continu n'est pas possible, on ne va produire que quand l'étape suivante a besoin de plus.
      • Exercice :
        • A chaque étape, la personne maintient un stock de “produits” sur lesquels elle a fait sa partie et qui ne sont pas encore traités par l'étape suivante, et au bout d'un certain nombre elle arrête d'en faire plus parce que ce serait contre-productif.
        • Le nombre d'éléments maximal dans le stock est à définir entre les personnes de chacune des deux étapes.
        • Et d'ailleurs ce mécanisme doit aussi permettre d'amorcer une communication sur ce que la personne d'après attend en terme de qualité, ce qui lui faciliterait la vie etc.
  • Que ce soit pour le Takt time ou le lead time, il est probable qu'on tombe sur une certaine variabilité des durées.
    • Pour autant il ne faut pas s'arrêter à ça, mais creuser les raisons de ces variations pour obtenir une compréhension fine de ce qui se passe.
  • La mise en place de chacun de ces mécanismes devrait révéler des problèmes et soulever des questions. Il faudra les régler un par un.
    • Cette phase de mise en place est importante, parce que l'objectif reste l'apprentissage et le développement des individus et non pas juste la mise en place d'un processus.

Arrêt au défaut

• L'autre pilier de la maison TPS c'est le Jidoka. Il est composé de 3 parties :
  • Andon : n'importe quelle personne (ou même une machine) peut arrêter la chaîne de production s'il voit une situation anormale, et faire intervenir le management pour aider à éliminer la cause racine.
    • Exemples de situations anormales :
      • Une erreur dans le texte de la page d'accueil qu'on construit.
      • Un serveur qui utilise son processeur à 100%.
      • Des détails qui manquent dans le cahier des charges.
    • Le but est d'aider la personne qui constate le problème, mais aussi de porter l'attention de chacun sur la qualité à toutes les étapes.
    • Le mécanisme peut être un simple message dans un système de chat.
    • Le principe :
      • 1 - Un membre de l'équipe ou une machine remarque une situation anormale.
      • 2 - Il arrête la production et signale le problème.
      • 3 - Le team leader aide la personne à résoudre le problème pour relancer la production.
        • Ou si c'est une machine, un membre règle le problème avec si besoin l'aide du team leader.
        • L'intervention du team leader a surtout pour but d'aiguiller la personne, de l'aider à apprendre en résolvant elle-même le problème.
      • 4 - Le team leader / la personne responsable travaillent à éliminer la cause racine.
        • Le lean recommande de traiter les problèmes le plus tôt possible, plutôt que de les laisser empirer.
    • Pour que ce système fonctionne tout en étant capable de continuer à produire, il faut des personnes dédiées à aider à répondre aux appels Andon : il s'agit des team leaders.
      • Il faut un team leader tous les 4 à 8 personnes formant une équipe.
        • Et tous les 4 à 8 team leaders, il faut un team leader de team leaders, et ainsi de suite si l'entreprise est grande.
      • Il ne s'agit pas d'une hiérarchie classique : les team leaders du niveau 2 soutiennent les team leaders dont ils sont les formateurs, et de même pour les team leaders vis-à-vis de leur équipe.
      • Les team leaders ne sont pas des managers au sens classique, leur rôle est essentiellement opérationnel.
        • Ils doivent s'assurer du bon fonctionnement de l'équipe et de la mise en place d'une culture de l'excellence technique. En quelque sorte ils sont l'équivalent des senseï lean en interne.
      • Ils doivent passer au moins la moitié (et parfois jusqu'à 90%) de leur temps sur leurs activités de team leader :
        • Visualiser : s'assurer que les membres de l'équipe participent aux objectifs, utilisent le Kanban etc.
        • Soutenir : répondre aux appels Andon de l'équipe.
        • Faire remonter : escalader des appels Andon qu'ils sont incapable de résoudre.
        • Former : faire des sessions de formation pour l'équipe chaque semaine.
        • Maintenir : s'assurer que l'environnement de travail de l'équipe est optimal.
        • Améliorer : mener la démarche d'amélioration et d'apprentissage au quotidien avec l'équipe (Kaizen).
    • Les tests sont faits au plus près de la réalisation du produit : c'est l'équipe qui fait qui est responsable de la qualité.
      • Le test final n'est alors plus là pour vérifier que le produit final est bon, mais plutôt pour apprendre comment améliorer la qualité au moment de la fabrication.
      • Il faut aussi que ce soit l'équipe qui a fait l'étape problématique qui règle le problème, pour apprendre et faire mieux la prochaine fois.
    • Exercice :
      • Les bacs rouges sont utilisés en usine pour y mettre les articles défectueux, pour les analyser plus tard.
        • On peut reprendre le même principe avec des espaces “bacs rouges” numériques, où on met ce qui a pu causer un appel Andon, et qu'on examine avec son team leader dans un but d'apprentissage et pour éliminer la cause racine.
  • Poka yoke : créer des systèmes qui rendent le travail moins pénible.
    • Dans le cas où on se rend compte que les problèmes viennent de personnes qui font preuve d'inattention, on peut être tentés de mettre en place des contrôles pour s'assurer qu'elles font attention.
    • Il faut y résister parce que c'est une solution peu respectueuse des employés, et parce que ça introduirait une charge cognitive supplémentaire liée à l'activité de contrôle.
    • Au lieu de ça, il faut mettre en place des mécanismes qui empêchent l'erreur.
    • Exemples :
      • Des câbles USB qui ne peuvent pas être branchés dans la mauvaise direction.
      • Des widgets de date qui ne permettent pas de sélectionner de date invalide.
      • Du typage / linting dans le code, pour éviter des erreurs basiques.
  • Séparation homme / machine : construire des outils qui mettent en valeur les personnes au lieu de les contrôler.
    • L'automatisation peut apporter de grands gains de productivité, mais elle peut aussi servir à maltraiter les humains.
      • Par exemple, quand les humains doivent passer des heures à observer que des machines ne s'arrêtent pas ou ne fassent pas de défauts.
    • L'approche lean est de faire exécuter les tâches répétitives, rapides et précises aux machines, et les situations imprévues et les améliorations aux êtres humains.
    • Les étapes sont :
      • 1 - Les humains améliorent leur activité jusqu'à la stabiliser et la rendre automatisable.
      • 2 - Ils automatisent les parties répétitives.
      • 3 - Ils mettent en place un mécanisme automatique pour que la machine prévienne en cas d'anomalie, et ils peuvent se consacrer aux améliorations et à la gestion des imprévus.
    • Exercice :
      • Pendant un Gemba walk, se demander si les outils que l'entreprise met à disposition aident les employés à faire leur travail ou sont là pour les contrôler.

Créer une base de stabilité

• Pour que les employés restent motivés, il faut un environnement stable et non pas chaotique, pour ça il y a deux piliers.
  • 1 - Reprendre le contrôle sur son environnement de travail.
    • Si l'environnement de travail de tous les jours est chaotique, et qu'ils n'ont pas la possibilité de régler ces problèmes, les employés vont perdre la confiance dans le management et l'entreprise.
      • Exemple : un employé du service client essaye d'aider un client, mais la qualité du téléphone est mauvaise et le CRM est hyper lent.
    • Ca passe par :
      • Avoir l'aide du team leader et de la direction pendant ses Gemba walks pour résoudre les problèmes d'environnement de travail.
      • TPM (Total Productive Maintenance) : faire soi-même la maintenance des équipements qu'on utilise.
      • S'approprier son espace de travail avec la démarche 5S.
        • Ça peut être des outils physiques, mais pas seulement : pour un développeur le code va faire partie de l'espace de travail.
        • Les 5S sont :
          • Sort : savoir ce qui est plus ou moins utilisé.
          • Straighten : faire en sorte que les choses les plus utilisées soient à portée de main.
          • Shine : arranger visuellement l'espace de travail pour que les anomalies soient immédiatement visibles.
          • Standardize : faire en sorte que l'espace de travail revienne à la normale après chaque séance.
          • Sustain : rester disciplinés en tant qu'équipe pour appliquer les 4 premiers principes de manière durable.
        • Exercice :
          • On peut commencer par s'interroger sur la liste des éléments du 5S, et demander ensuite à d'autres membres de l'équipe ce qu'ils font.
  • 2 - rendre le travail varié et intéressant
    • Heijunka : on crée un plan de production lissé représentant le client idéal.
      • On a deux problèmes :
        • Les demandes client fluctuent, donc si on y répond tel quel on va créer des variations de charge de travail dans les équipes.
        • Si on travaille sur un seul produit à la chaîne, on sera plus efficace mais le travail sera ennuyeux, et les délais pour envoyer au client plus longs.
      • On va donc créer un modèle de client qui achète la quantité moyenne du mix de ce qu'achètent les clients, lissé dans le temps, et l'utiliser pour guider le rythme de production.
        • Il faut le combiner au Kanban à flux tiré, et on obtient une production fluide, qui va s'améliorer avec l'utilisation de l'Andon et de l'apprentissage permanent.
        • Exemple : chez Theodo, le recrutement est lissé dans le temps, de manière à embaucher toute l'année au lieu d'embaucher par pics dès qu'on fait rentrer de l'argent.
      • Exercice :
        • A partir des informations de besoin client, on peut créer un Heijunka box, qui est un tableau avec les produits en lignes, et des éléments temporels en colonnes (par exemple “lundi, mardi, mercredi etc.).
          • Dans chaque colonne on coche une case en mettant un trait, avec l'idée d'alterner les activités pour l'équipe.
    • Les standards sont là pour aider les employés à distinguer les situations normales des situations anormales.
      • Il faut résister à la tentation d'en faire quelque chose de prescriptif qui est là pour les contraindre, mais plutôt faire en sorte que le standard soit là juste pour guider et laisser la personne utiliser son intelligence.
        • Exemple de standard “Command & Control” à ne pas faire : une liste d'étapes détaillées à suivre pas à pas pour créer une page d'accueil.
      • Exercice :
        • D'abord on peut lister les 10 compétences essentielles que l'équipe doit connaître.
        • Et ensuite on peut définir avec l'équipe les situations normales des situations anormales.
        • Dans certains cas, ça peut donner lieu à un standard qui peut être une feuille de papier (maximum), ou un code de référence qui montre un formatage par exemple.
        • Le contenu d'un standard en mode “Orient & Support” est en général composé de :
          • Un paragraphe qui indique l'intention.
          • Les points clés.
          • Les erreurs classiques.

2 - Confronter pour cadrer

• Dans la phase Chercher, on a pu analyser l'entreprise en profondeur, et trouver les problèmes qui empêchent d'aller vite, faire un travail de qualité etc.
  • Dans la phase Confronter il s'agit de revenir sur ce qu'on a trouvé, et d'accepter le feedback, surtout celui qui nous amène à reconsidérer une vision erronée des choses.
• La première étape est de chercher l'éléphant qui se cache sous les yeux de tous, et dont personne ne veut parler.
  • Exemples d'éléphants en interne :
    • Nous avons perdu notre avantage compétitif au fil du temps, la plupart de nos équipes font du travail de bas niveau, sans valeur ajoutée, ce qui conduit les clients à nous considérer comme un choix bas de gamme.
    • Nous sommes à la traîne car le CEO est un commercial compulsif qui fait souffrir l'équipe R&D depuis des années avec ses demandes de fonctionnalités aléatoires.
  • Exemple d'éléphant qui vient de causes extérieures :
    • Les jeunes générations sont moins intéressées par le fait de posséder une voiture (pour une entreprise qui fabrique des voitures).
• Ensuite, il faut intensifier la collaboration entre cadres dirigeants.
  • Les dirigeants de chaque département ont chacun leurs objectifs, et donc vont avoir tendance à tirer la couverture vers leur département.
    • C'est le rôle du CEO de les rassembler autour d'un objectif commun désirable, et faire en sorte d'instaurer une collaboration où chacun aide les autres à réussir.
  • Pour que les objectifs soient clairs, il est préférable de les rendre visuels.
  • Exercice :
    • L'Obeya consiste à réunir l'équipe dirigeante chaque semaine dans une grande pièce, avec de grands visuels qui servent de base à des études de problèmes.
    • C'est un lieu d'apprentissage, pas un lieu de planification et de supervision (ce qui le transformerait en du Command & Control).
      • On peut y faire de l'exploration en profondeur d'un problème, avec toujours le client au centre de l'attention.
      • Ça peut être un des collaborateurs qui présente un PDCA terminé, avec les apprentissages qu'il en tire.
    • Pour ce qui est des visuels, un exemple de ce qu'on peut y trouver :
      • Les challenges : quels sont nos objectifs pour cette année, pour les années qui viennent ?
      • Les clients : qu'est-ce qu'ils nous disent ? Comment les aider ?
      • Les indicateurs de performance : comment mesurer nos progrès ?
      • Une place pour ce qui se passe dans chaque département : quels changements sommes-nous en train de mener dans l'entreprise ?
• Dans la stratégie lean, les objectifs tournent autour de thématiques éprouvées.
  • Il s'agit de chercher à réduire de moitié ce qu'on ne veut pas, ou doubler ce qu'on veut.
  • Les thématiques sont :
    • La sécurité : diviser le nombre d'accidents, diviser par deux le taux de turnover.
    • La qualité : diviser par deux le nombre de défauts, le nombre de demandes de support client.
    • Le lead time : diviser par deux les délais de fabrication.
    • Le coût : doubler la productivité (quantité de produits quotidiens divisé par le nombre total d'employés).
    • L'environnement : diviser par deux l'empreinte environnementale.
  • L'aspect purement financier ne fait pas partie des objectifs stratégiques, parce qu'il résulte de toute façon des autres objectifs opérationnels et qu'il est à la traîne.
    • La qualité permet de diminuer les coûts, et de rendre le client satisfait, donc ça a un impact direct sur l'aspect financier.
    • La réduction du lead time a de nombreux bénéfices qui ont des retombées financières : diminution des coûts de production, diminution des problèmes qu'on fait remonter, décision d'achat plus rapide du client.
  • Exercice :
    • Le rapport financier principal dans une entreprise lean est assez différent d'une entreprise classique : il s'agit du compte d'exploitation par flux de valeur.
      • Il tient dans une simple feuille A4.
      • C'est un outil pratique pour un dirigeant pour faire l'exercice de l'hélicoptère, et choisir le prochain endroit où faire son Gemba walk.
      • Le rapport contient un tableau avec en colonne les mois, et en lignes :
        • Le chiffre d'affaires
        • L'EBITDA
        • La trésorerie
        • Et ensuite une ligne pour chaque aspect stratégique. Par exemple :
          • Pourcentage de turnover des employés (sécurité).
          • Pourcentage de résiliation de clients (qualité).
          • Nombre d'appels client (qualité).
          • etc.

3 - Cadrer pour co-construire

• Les dirigeants commencent par rassembler les employés autour de deux questions qui vont constituer un défi d'apprentissage :
  • 1 - Comment pouvons-nous contribuer à l'objectif général ?
  • 2 - Qu'avons-nous besoin d'apprendre, au travers d'expérimentations PDCA, pour réussir ?
  • Il ne faut surtout pas donner un plan de route pour chaque service, sinon on retomberait dans le Command & Control.
• L'étape suivante c'est de construire un consensus avec l'exercice “attrapper la balle”.
  • L'alignement ne va se faire ni d'en haut, ni d'en bas, mais du résultat d'une négociation globale.
    • Les dirigeants proposent un objectif global.
    • Les team leaders et leurs équipes contribuent : “voici les gains de performance et les défis d'apprentissage que nous pouvons apporter à notre niveau”.
  • Les objectifs fixés par les dirigeants et ceux proposés par les équipes doivent être mesurables.
    • Par contre il faut qu'ils soient orientés “apprentissage”, c'est-à-dire laisser de la place pour que les équipes trouvent elles-mêmes des solutions, et non pas constituer un plan d'action.
    • Exemples d'objectifs Command & Control :
      • Publier 10 annonces sur les 5 sites d'emploi les plus visibles.
      • Fournir le nouveau process global des réclamations.
      • Un événement de team building trimestriel par service.
    • Exemples d'objectifs Orient & Support :
      • Faire une proposition aux candidats moins de 5 jours après le premier contact.
      • Réduire le lead time des réclamations de 50%.
      • Atteindre une note de 4 / 5 de satisfaction des employés.
  • Concernant les OKR, selon l'auteur ils peuvent être adaptés au lean, à condition qu'on ait en tête une perspective Orient & Support quand on les définit.
    • Mais on peut aussi en faire un outil de Command & Control.
    • L'auteur propose d'ailleurs de les renommer OKL (Objectives & Key Learnings) pour que l'intention soit plus claire.
• Pour éviter que les équipes soient complètement perdues sur des objectifs qu'elles ne savent pas comment faire avancer, le lean propose tout simplement le cadre du TPS.
  • Il s'agit de l'ensemble des outils de ce chapitre : Andon, bacs rouges, Takt, Heijunka, flux pièce à pièce, réduction du lead time etc..
  • On priorise et résout petit à petit les problèmes qui font avancer notre objectif.

4 - Co-construire pour chercher

• Régler les situations anormales n'est pas suffisant, il faut aussi faire preuve de créativité pour améliorer la situation normale : c'est le principe du Kaizen.
  • Le Kaizen se fait au quotidien, par de petites améliorations.
  • C'est le rôle du team leader de trouver des sujets d'amélioration pour l'équipe.
    • Il faut que le sujet soit motivant, pertinent par rapport à l'activité quotidienne de l'équipe, et atteignable en quelques jours ou semaines maximum.
    • Exemple de sujet de Kaizen : réduire le temps de réponse d'une application.
  • Il participe à rendre le travail plus intéressant.
  • Il s'agit là aussi d'utiliser le PDCA, mais en cherchant à améliorer le standard actuel, en faisant preuve de créativité.
  • Le Kaizen courant doit être affiché sur un mur, avec les 6 étapes bien visibles :
    • 1 - Définir le potentiel d'amélioration : une petite avancée, mais qui est quand même enthousiasmante.
    • 2 - Analyser les méthodes actuelles : on analyse les pratiques de travail actuelles en détail pour trouver le principal point de blocage qu'on peut améliorer.
    • 3 - Produire des idées originales : on trouve des idées, et on n'hésite pas à regarder ce que fait le reste de l'industrie.
    • 4 - Développer un plan de mise en œuvre : l'idée c'est d'essayer la solution le plus vite possible, et d'avoir une manière d'évaluer les résultats.
    • 5 - Mettre en place le plan.
    • 6 - Évaluer la nouvelle méthode :
      • On détermine ce qui fonctionne ou non, et si ça a marché, comment ne pas retourner en arrière.
      • On va aussi présenter notre apprentissage à d'autres équipes.
• Quand une équipe obtient des améliorations qui marchent, il faut résister à la tentation de vouloir la généraliser à toute l'entreprise, sinon on va retomber dans le syndrome des grandes entreprises où les gens appliquent ce qu'on leur dit sans comprendre.
  • Il faut plutôt considérer qu'on transmet un processus d'apprentissage et non pas un savoir.
  • On va donc présenter le tableau PDCA qui résume les étapes clés qui ont permis l'apprentissage, et laisser aux autres équipes la possibilité d'expérimenter par elles-mêmes si elles le veulent.
• Concernant les features produit, elles sont souvent le résultat de nombreuses personnes qui poussent chacune leur idée.
  • Ca donne des problèmes :
    • Les devs se mettent à implémenter de nombreuses features, rendant la maintenance du produit difficile, à mesure qu'il devient gros.
    • La plupart de ces features ne répondent à aucune problématique des clients, mais viennent juste de l'idée des différents cadres de l'entreprise.
    • Vu que les features sont le résultat d'une négociation entre diverses personnes, elles n'ont pas de cohérence entre-elles.
  • La solution du lean est d'avoir un ingénieur en chef du produit.
    • Ça peut être le CTO, le CEO, un PM, un PO etc. peu importe son titre.
      • Il doit avoir une passion pour le produit et la confiance de la direction.
    • Il définit une vision produit cohérente, et qui est en accord avec les besoins des clients.
      • Il met tout le monde d'accord, et s'assure qu'il y ait une bonne collaboration autour du produit.
      • Il s'assure que le produit avance par petites itérations, synchronisées au rythme du Takt.
        • Exercice :
          • On peut créer un tableau avec chaque produit en lignes, et des unités de temps en colonnes : on va alors mettre des traits à chaque release.
  • L'équipe produit (ou l'équipe d'ingénieurs) se voit confier un objectif de type Orient & Support, qui va les amener à mettre en œuvre un apprentissage PDCA pour trouver la meilleure solution.
    • Exemple d'objectif Command & Control dans ce cas : “Ajouter un système de favoris”.
    • Exemple en mode Orient & Support : “Accéder rapidement aux pages fréquemment utilisées”.
  • Exercice :
    • Pour réfléchir à la prochaine version du produit, on peut utiliser une matrice QFD (Quality / Function Deployment).
    • On crée un tableau avec :
      • En lignes la liste des préférences / besoins des clients, par exemple “Chargement rapide”, “Ne pas manquer de nouveaux emails”.
      • En colonnes les solutions techniques qu'on peut mettre en place, par exemple “Mises à jour d'arrière plan“, “Vue prioritaire”.

6 - La stratégie lean

• Chaque cycle 4C permet à l'entreprise de s'adapter aux évolutions du marché.
• Mais la question fondamentale du lean reste : “Qui doit apprendre quoi pour que l'entreprise réussisse ?”.
  • C'est une vraie question que l'équipe dirigeante doit traiter régulièrement.
  • Exercice :
    • On peut créer un tableau avec une ligne pour chaque employé, et en colonnes les apprentissages, par exemple :
      • Nom : Suzanne.
      • Autonome pour : élaborer des pages d'accueil et des campagnes publicitaires.
      • Prochain développement : élaborer et coordonner des campagnes marketing multicanal complètes.
      • Défi : améliorer les ventes en ligne de 20% par rapport à l'année dernière sur la campagne de Noël.
    • La trajectoire de chaque employé est unique, les managers doivent aider à la développer dans sa singularité, de la même manière qu'il faut prendre en compte les besoins individuels de chaque client.